第二节 企业管理体制的发展演变过程

经济发达的资本主义国家，在管理现代企业方面积累了全面的经验，其中包括企业内部管理体制方面的经验。而美国在这方面具有更大的代表性和典型性。美国从 19 世纪末、20 世纪初开始出现大公司以来，很重视企业内部管理体制和组织机构的设置问题，并随着国内外经济形势和市场的变化而几经改革，创造出了一些带有普遍性的经验，曾被日本和西欧国家所学习引进。通过对美国企业管理体制的历史演变过程的回顾和分析，研究和掌握企业内部管理体制和组织机构设置的规律性，探讨我国企业管理体制的改革和发展趋势，是大有裨益的。

总起来看，美国企业内部管理体制的发展，是同美国资本主义经济的发展和管理理论的演变相联系的，大致可以分为以下四个时期：

第一个时期，实行的是资本家个人集权管理的体制（从 19 世纪末到 20 世纪初）。

19 世纪中期，美国开始了工业革命，资本主义迅猛发展。随着生产的发展，资本不断积聚和集中，企业进行了第一次大合并，建立起大型的垄断企业。自 1879 年美国出现第一个托拉斯——美手石油公司之后，到 1900 年已

有 185 个托拉斯。托拉斯成为美国经济的统治力量：在这个时期，资本家主要是凭借个人的经验和判断实行家长制的个人集权管理，对于企业内部组织管理很少变革。

第二个时期，实行的是集权的职能部制（20 世纪初到 20 年代前后。） 20 世纪初，随着美国的资本主义向帝国主义过渡的完成，企业的规模不

断扩大。一些企业通过各种形式的联合，使大型垄断企业向多种经营方向迅速发展，它们往往包括了许多不同类型的企业，原来的一套资本家个人集权式的管理体制，以及他们个人有限的管理才能，已不能适应形势发展的要求。因此，不少大型企业开始了管理体制的改革，经过试验，形成了集权的职能部制的管理体制。其基本组织结构形式为：在公司董事会下设总经理，在总经理领导下按生产、销售、人事、研究与发展、财务等不同职能划分工作范围，设立管理机构，实行专业分工，各成体系，每一个职能部门有一个副总经理分工负责，权力集中于总经理，这仍是一个权力高度集中的管理体制。其管理组织机构，属于直线一参谋组织机构，即在上述按照不同职能设置的各种管理机构中，有一部分属于直线部门，如制造业中的生产与销售部门。在这些部门中，从最高管理层到最低管理层进行直线式的统一领导和指挥。另一部分管理机构如人事、财务等，则只作为领导的参谋部门，担当企业生产经营方面的调查、研究、计划等项工作。

这种管理体制的优点是：分工严密，职责明确，指挥统一，工作效率较高。其主要缺点是：部门之间容易产生矛盾，增加最高领导协调工作的工作量，下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制，难于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才。

第三个时期，实行的是分权的事业部制的管理体制（20 世纪 20 年代至50 年代。）

进入 20 世纪 20 年代以后，随着美国经济的进一步增长和竞争的加剧， 又出现了企业兼并的浪潮，一些实力雄厚的大公司吞并了大量中小企业而进一步膨胀，有的大型垄断企业吏向多角化经营的方向发展。在此情况下，企

业的生产经营发生了大的变化，工厂地区分散，企业的规模更为大型化，原来的集权的职能部制的管理体制已不能适应高度社会化大生产的新形势。特别是 1929 年经济大危机以后，更要求企业管理体制能有更大的灵活性。这种客观形势迫使美国企业在管理体制和组织结构上又进行了一次重大改革，从集权化管理体制转向分权化的管理体制，出现了分权的事业部制的管理体制。如图 3-1 所示。

分权的事业部制的管理原则是“集中决策、分散经营”，也就是在集中指导下进行分权管理。其基本做法是：企业按产品类别、地区或经营部门分别成立若干个事业部（或称分公司），该项产品或地区的全部业务，从产品设计、原材料采购、产品制造，一直到产品销售，全部由事业部负责。各个事业部实行独立经营单独核算。企

图 3-1 事业部组织结构

业最高管理机构只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度、监督等大权， 并用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理在总公司的总栽或总经理领导下，统一领导其主管的事业部（分公司）的全部工作。

分权的事业部制的管理体制，是美国斯隆在 20 年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，它对通用汽车公司的整顿和发展起了良好作用。第二次世界大战以后，这种管理体制已为世界各国大型工业公司普遍采用。

分权的事业部制是在管理体制上从集权化向分权化转化的一种改革。这种管理体制的主要优点是：（1）各事业部在总公司的统一政策下，自成系统，独立经营，独立核算，提高了管理的灵活性和对市场的适应性；（2）使最高管理部门可以摆脱日常行政事务，成为强有力的决策机构；（3）各事业部之间有比较，有竞争，可以促进全公司的发展；（4）有利于培养和训练具有全面管理才能的人才。其主要缺点是：（1）机构重复、造成管理人员浪费；（2）各事业部容易从本鄙门利益出发，忽视整个利益。

第四个时期，实行的是集权与分权相结合，并相互交替突出的管理体制

（从 20 世纪 50 年代以来）。

第二次世界大战后，美国企业的科学技术和社会化大生产的进一步发展，跨国公司的出现，市场竞争的加剧，特别是到 70 年代中期国际石油危机以后，西方国家经济和工业生产不断出现了停滞和起伏。为了适应形势，克服困难，一些企业更加注意在管理体制方面把分权和集权结合起来，并不断交替突出某一方面，同时在企业的管理组织机构方面也出现了多种多样的形式，主要有：

（一）超事业部制，又叫做“执行部制”

这是 70 年代美国一些大公司出现的一种新的组织形式。超事业部就是在分权的事业部制的基础上，在企业最高领导和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责统辖和协调所属各个事业部的洁动，使管理体制在分权的基础上又适当再度集权。这样做的好处是：可以利用几个事业部的力量开发新产品，可以更好地协调各事业部的活动，减轻企业最高领导层的日常事务工作， 以加强最高行政领导。超事业部制这种组织形式，对规模很大的公司（例如一些跨国公司）尤其适宜。美国通用电气公司就是卓有成效地采用这种组织形式的代表性企业。

（二）矩阵制，又叫目标——规划制

所谓“矩阵”，是借甩数学中的矩阵概念。企业管理中的矩阵制，就是在原有的按直线职能制垂直领导系统的基础上，又增加了一种横向的领导系统，两者结合起来组成一个“矩阵结构”如图 3-2 所示。

从上图可以看出，在从事 A、B、C 三个产品研制或工程项目时，可以从垂直领导系统的各单位中，把有关的不同专业人员调集在一起，组成临时的工作小组，构成横向的领导系统。矩阵结构中的每个成员要接受两方面的领导。即在执行日常工作任务方面，接

图 3-2 矩阵组织结构

受本部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受规划负责人的横向领

导。这种纵横交错的组织结构，打破了传统的一个职工只有一个部门领导的管理原则，使企业管理中直的联系和横的联系，集权化和分权化很好地结合起来，不仅加强了各部门之间的协作，并且可以集中专门的知识技能和经验， 迅速完成其一特定任务，提高了管理组织的灵活性和工作效率。

（三）多维立体组织结构

这是在矩阵结构基础上发展起来的一种管理组织结构，“维”也是一种数学概念，所谓多维立体组织结构，就是一个企业的管理组织结构包括三方面以上的管理机构。美国的道——科宁化工公司 1967 年建立的管理组织机

构，就是一种典型的多维立休结构，如图 3-3 所示。

这一组织结构，主要包括三类管理机构：（1）按产品划分的事业部，是产品利润中心；（2）按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；（3） 按地区划分的管理机构，是地区利润中心。通过多维结构，把产品事业部经理、地区经理和总公司专业参谋部门三者的管理很好地统一和协调起来，这是系统理论在管理组织中的应用实例。

（四）模拟性分散管理结构

这种管理结构并非真正地在企业中实行分权管理，而是模拟其独立经营、单独核算的做法，从而达到改善经营管理的目的。这是因为有些企业规模庞大，不宜采用集权的职能部制，而其本身的生产过程或经营活动的整体性又很强，也不宜采取分权的事业部制。于是，他们按地区或其他标准把企业分成许多“组织单位”，这些“组织单位被看成是独立的事业”，有相当大的自主权，进行模拟性的独立核算，负模拟性的盈亏。美国国际商用机器公司，杜邦化学工业司等都曾采用过这种组织形式：

以上是美国企业管理体制的发展演变过程和采取的几种基本的组织结构形式。总起来看，他们在进行管理体制设计和组织结构调整变革中所依据的基本原则主要是：

1. 集权与分权相结合的原则。即随着企业规模的不断扩大和市场环境的日益复杂化，只将少量必要的权力集中在总公司，而将一般权力尽可能下放， 以提高企业的灵活性和适应性。

2. 稳定性和适应性相结合的原则。即既要注意企业组织结构的稳定性， 又要注意企业内外部条件的变化，并随之对组织结构作出应有的改革和调整。

3. 专业化和协调性相结合的原则。即各部门应尽可能按专业化要求来设置，以利于工作质量和工作效率的提高。同时，要加强各部门之间的相互联系和协调，以提高整个工作效率。

4。有效控制的原则。即必须明确上下级之间的职责和关系，规定各种联系和工作制度，以便使上级部门能够对下级组织进行有效的控制。