高级副总裁们

这次布置的“近期计划”给了谢里尔机会，来进一步跟她的三位同伙谈谈话和观察他们。她已经从西利尔公司中主持同科技公司购并谈判的副总裁约翰·列昂纳德那里收到了关于他们三人的初步评价。下面就是从谢里尔在科技公司头几个星期中搜集来的情况概要。

康拉德·伍德沃斯。列昂纲德说过：“此人除了很想发一笔大财外，可以说是很接近于一位纯科学家的类型。他兴致浓起来的时侯，能够一口气干上一通宵。他的性格趋向于独立，讨厌听别人指示，坚信货色好就不愁找不到买主。”

在科技公司的实验室里，当谢里尔首次去跟由 4 名博士和 6 名硕士组成的科研班子见面时，伍德沃斯对正在测试中的一种装置显得特别热情。他说： “别看这个小玩意儿不起眼，它能给电子脉冲高速传递的技术带来一次翻天覆地的变化。它能改造这家公司的前途。”在回答谢里尔所提出的该装置何时能做好准备给将来可能的用户演示这一问题时，他解释道：“有两个问题我们解决得还不够好。不过我敢肯定有一天我们能做到——也许就是下个礼拜一，也许从现在起还要半年。”至于说到在大批生产时可能出现的问题嘛，

他说：“对这个我毫无想法。这是伯尼·艾许的事①，可是伯尼也还想到这一点呢。要是我给他瞧见一点新名堂，他就会蹦起来，恨不得马上到工厂里去把它造出来，尽管我们还没把全部问题解决掉。所以我已经学乖了，对新玩意儿全都守口如瓶，直到我们知道已经做好了起飞的准备时为止。在那以前，我的原则是把它当头号机密来保护。有时我真希望能围着这个实验室造起一圈中国式的长城来才好呢。”

在谢里尔进一步寻根究底时，伍德沃斯继续说：“这个企业的路子没走对，我们根本就不该把那摊子分包的业务混在一起经营。这是在最低级的技巧水平上和最低的市场价值条件下来使用我们的资源。依我看，我们就该把分包的那摊子污七八糟的买卖一股脑儿地全给扔到窗子外边去，好集中精力抓我们自己的业务。”

伯纲德·艾许。在三位高级副总裁中，数艾许对要使这象企业发展下去，生产方面究竟该搞些什么了解得最清楚，可是他却对办起一个管理得法的车间并不真正感兴趣。相反，他却喜欢——费德斯坦一样——到用户单位去，跟那儿的工程师们一块发现科技公司的部件能怎样显著地改善用户产品的性能。

然而，正是这位艾许使谢里尔对科技公司的生产设施有了一个透彻的了解。在生产上任森德伯格的陪同下，他们巡视了那间有空调的、无尘的、静悄悄的车间。有大约 40 名工人或正在监控着自动化机器，或在另一些精密设

备上操作精巧的控制装置；另外 40 名工人身着护士一样的白罩衫和帽子，戴着乳胶手套，正通过显微镜在观察着一些微型装配作业。

森德伯格解释说，整个工厂的劳动力全是只付工资别无外快的。在谈到厂内劳资关系时，他不无自豪地说，本厂三次有人企图组织工会都未得逞。这厂实行的是一班制作业，偶而超时加加班，质量控制是跟生产操作结合起来进行的，由职工就地检验自己的活计。不过由于订货来得不规则，所以同一个小组既要生产特制产品，又要接纳分包的小批量活计。“我们这儿产量还可以提高 50％，想翻一番就得搬新地方了。”

在回答谢里尔关于成本控制的问题时，艾许把他和森得伯格保存的各种订货的工作报表拿出来给她看，说：“这些数字全是我们对真正成本是多少的个人估计。有些订货进展顺利，有的带来叫人头疼的问题，要加班，所以费用就高了。当然，一个车间要生产多种不同产品，生产费用的分摊就只能凭主观判断了，不过我们确实需要总的成本数据，尤其是分包活招标时，好帮助我们准备投标。”①

艾许还说明了另一个问题：“我们的组织情况大概没有你们西利尔公司那么正规。康尼。伍德沃斯分管实验室②，因为我们需要他在那儿，他自己也想在那儿干。至于马克和我，工作就混起来干了，我花好些时间抓销售，马克有时专抓生产。从技术意义上说，他是司库，可实际上我俩都干那工作。反正直到现在这套办法还行，不过也许你想做点调整。”

① 伯尼是伯纳德的爱称。

① 各批活成本单上的累计值表明，分包类工作占科技公司总营业量中的比重是：净销售额 51.4％；销货成本 61％；直接劳力成本 53.8％；原材料成本 52.7％；生产费用 63.4％。去年分包类工作的经营亏损估计约占分包总销售额的 2.8％；而特制类产品的经营盈利额则估计约占该类产品销售额中的 30.3％。

② 康尼是牵拉德的爱称。

马克·费德斯坦，跟前面提到的两位同伙比起来，费德斯坦给人的印象是难对付些，爱搞磨擦，动不动就冒失地干起来。他的这种进取精神大约为这个“三重唱组”办起的这家“科技公司”提供了推动力。约翰·列昂纲德推测道：“好些事都是他开的头，然后掉过头去对别的什么事有了兴趣，留下一堆烂摊子让人家去收拾。不过你要是能强迫他专心致志于什么事情上，他倒真是个有才能的人。”

费德斯坦解释道：“我们在销售方面的一套做法倒是挺简单的，伯尼。艾许和我两个人接特制产品方面的订货单；推销员他们搞来分包方面的生意。当然，象我们这样一家小企业里是不可能划分得那么清楚的。伯尼和我老是要插手到分包的业务里去，尤其是投标方面；而推销员们就得帮我们去跟那些特制产品的用户们保持联系。例如，我们驻中西部的代表就跟西利尔电子公司有很密切的接触。他这家伙干得真不赖，现在他们把我们买了过去，当起我们的老板来了。

“在最高一级，我们简直是一团糟。我们三个有一种荒唐的想法，就是我们得彼此作为平等的合伙人来管理这家企业。这一直没行得通，恐怕永远也行不通的。我们得花上好长时间达成一致协议，这就意味着第三个人即使还认为自己没错也常常得屈服，或是决策迟迟定不下来，而这就更糟。我曾多次把点跟伯尼和康尼谈，可是他俩喜欢的就是这一套。”

在回答里尔有关预算的问题时，费德斯坦说：“我们多年来一直编制季度盈亏预算。贷款给我们的银行喜欢这个，可是讲老实话，这没多大意思，你可能已经注意到了真正的数据波动很大。这是因为订货来得不定期而发货也不规则。真算数的是订货单而不是预算，所以我们不怎么把预算当作一回事，只要把存货保持得低低的，科技公司的日子就能对付得过去。虽然我得承认，要是我们手头存货多些，用户凡是进度一紧，随时就能向我们订购，他们就会高兴点。可是我觉得，预算并不是解决这问题的办法。”