案例 5 机械产品制造公司要点:权力委任集权与分权

托马斯·戴顿,现年 41 岁,是机械产品制造公司生产总经理职位的几个候选人之一,这个企业有七个制造工厂。汤姆(托马斯的呢称)的人事档案中指出,他在州立大学获得机械工程学位之后,立即就到公司担任设计工程师。他的第一个任务是到制图室当制图员。制图部门的主管对他的评语说明, 汤姆能主动而出色地完成该项工作。评语中有这样的语句:

“戴顿先生作为设计部门的成员已有六个月,他有好多次在周未主动去重新制图,使图纸达到了最精确的规格。未曾听说过戴顿先生的工作有任何由于污损、凌乱等原因而返工的事情。”

十八个月后,汤姆被提拔为组长,主管 10 个制图员。如所预期的,他的组的工作十分出色,图纸准确性是高水平的,其原因之一是:汤姆实际上履行了复核人的工作,在图纸递呈给部门领导之前,亲自对它们进行全面而彻底的审核。为了履行规定的交日期限,汤姆不止一次重新绘制下属的图纸。汤姆在其在设计部门的最初几年任职后,一步步提升,当他担任研究实

验室助理经理期间,主要由于他的工作和努力,几个重要产品得到改进。在担任几年的研究工作之后,他转到一个较大的工厂去担任主管生产部门的助理经理,从而,使他能监督他所开发的一个新产品的引进制造工作。他留在这个职位上有五年以上,其间,制造部门的生产成本,在汤姆监督之下,总是全公司最低的,随着工厂经理的退休,汤姆在有关各方的祝贺下,晋升为经理,人们对于他为完成任务而艰苦持久地工作的能力完全信任,他对公司的忠诚更毋需置疑。

汤姆成为工厂经理的预想,不久就成功地实现了。成功是由作业说明书衡量出来的。作业效率稍有提高,然而结合管理费用的大幅度降低,结果工厂的盈利能力就显著提高了。但是汤姆的管理并不完全是好的,这个工厂的总工业工程师辞职了,他告诉汤姆,辞职的理由是别家公司答应给他同样职位井给他更多的报酬。可是在同公司主管工业工程的总经理谈话时,他作了以下的声明:

“我们厂里不再有任何每周的干部会议,这些当汤姆成为工厂经理后约一个月就停止了。他告诉我们这种会议浪费时间,如果我们有什么关于改进工作的好主意,我们应该直接找他。另外,他现在批准所有的工薪变动,作为一个部门负责人,只要在公司工薪计划规定的范围内,我一直能够批准我这一部门工程师的工薪,可是现在不行了,因为他批准所有的工薪变动,不管数额多少或是否在工薪计划项目之内。至于加班,他事先批准所有的加班, 不仅是一般管理部门的,而且是生产部门的,而通常这是工厂助理经理的管理职责。同时成本控制计划使得他实际上独揽各部大权,我们本可以在年度预算范围内自行管理自己的部,但目前不行了,汤姆要求把所有的费用报告都直接送给他,我们作为部门负责人,不再能看到这些了。电话总机接线员每天要向他报告所有长途电话是挂给谁的,什么人挂的,通话的次数。但真正使我激怒的是他干预我这一部门的工作,他叫我的下属人员去他的办公室以考查他们工作的准确性。如果他要过间工业工程部门,这是受欢迎的,但他就不需要设一个部门负责人,而只需要一个主任秘书就行了。”

① 本案例引自亨利·西斯克著《工业管理与组织

汤普森先生,现任主管生产的总经理,已彼提名担任公司的董事长,是他指出汤姆·戴顿在公司突出的成功事迹,是汤姆的坚定支持者。生产总经理协调着所有七个工厂的生产,并向公司董事长汇报工厂的工作,按照传统, 公司在很大程度上将权力委任给各厂经理来处理日常事务,这种权力委任的政策,有时可能会使一些工厂经理犯要付出很高代价的错误,以及随之而来的试图立即干预与改正错误的意图;但是最后的结果是锻炼出能干的工厂经理,发展出高效率的生产组织,汤普森先生承认,汤姆·戴顿不是一个好的权力委任者,但他相信,作为公司的董事长,他能使汤姆成为一个好的生产经理,并教给他如何去委任权力。