案例 26 特拉纳莉克制造公司要点：网络技术，项目管理

特拉纳莉克是一家多品种生产的制造公司，它生产两类主要产品：运输设备和电气用品。这个公司生产的运输设备在工艺技术的应用上，特别在电路和密封元件方面名列前茅。特拉纳莉克公司对此感到自豪，并决定拿出一笔收入用于有重大价值的研究和发展（R&D）项目上。

现在，R&D 分部雇有 74 名专职人，它在任何时候至少承担两个研究与发展项目，有许多人不同程度地参与进去。委波他们从事的工作主要是直线机构的职能，如工程、财务、销售和生产。

特拉纳莉克公司在研究与发展分部内部按职能进行组织工作。工程师、科学家和技术员都是分别组合在一起的。此外，在这些技术专家中又各自按专业组合在一起办公。例如，电气工程师、机械工程师和冶金工程师都各自组合和安置在一起。研究项目的任务，根据所需完成的工作，由各个小组轮换承担。在工程、科学和技术三个部门中各有一个头头主持其事。另外还有三个项目经理对个别的项目负责。项目经理对于完成项目任务感到有相当的压力，他们对研究和发展分部人员的调用权力有限，而对不经常地协助完成项目任务的其他近 150 个人则更少管辖的权力。R&D 分部经理最近看到一篇关于矩阵组织的短文，他怀疑矩阵组织是否真的有助于减轻项目经理的负担和提高分部的生产率。

三个项目经理中有一个人试图去掌握 PERT 的基本方法。他搜集了某个马上就要着手的项目数据（见下表）。他要画出这个项目的 PERT 图，他用预期时间去决定从项目开始之日起的最早完成日期，并求出最低的费用计划。但这位项目经理不清楚他所搜集的数据是否够用；即使他的数据够用了，他也不懂得如何去分析它和如何应用所得的结果。

这个项目的固定费用每天为＄100；就是说，项目的实际完成时间比预期的每提前一天，公司就节约＄100。

① 本案例引自美，小亚当等著《生产与经营管理》。