案例 8 达许曼公司

要点：组织变革

达许曼公司是美国一家大型企业，它为美国军队制造多种装备。它有 20 多家分厂，遍布于美国中部各地，这些工厂的原材料采购工作从来也没有很好的彼此协调过，基本上是各自力政。事实上，公司总部是主张充分放权， 在大多数经营业务方面，鼓励各厂干部带领自己的人们象完全独立、互不相干的单位那样去经营的。

到 1966 年末左右，看来这家公司在采购某些基本的原材料方面，困难越来越大了。公司的总裁梅逊先生便任命了一位在采购业务方面经验丰富的干部波斯恃先生来担任负责全公司采购工作的副总裁，这是专为他而设的一项职务。梅逊先生给了波斯特先生在组织安排自己工作方面很大的酌情自行处理的权力，并且指派拉逊先生为波斯特先生的助理。这位拉逊先生曾在公司的许多部门服务多年，对各分厂的干部个人方面的情况，他大多也颇为了解。波斯特的任命是通过公司中通常采用的各种正式渠道宣布和下达的，包括在公司内部发行的通报上刊登了一则通知。

波斯特上任的“三把火”之一，就是立即把各分厂的原材料采购权收回来由公司总部集中控制。作为此措施的第一个步骤，就是决定要求各分厂分管采购工作的领导干部，必须把凡是采购额超过：万美元的一切购货合同呈报公司总部，向他讲清楚。他觉得要使他确能协调好各厂采购工作，对各分厂及对公司总体双方都有帮助，就必须把各项正在准备着的采购合同在签约前至少一星期就让他了解。他把自己的这项建议跟总裁梅逊谈了，梅逊又把这建议提交了董事会，董事们于是批准了这项计划。

虽说公司的采购工作是全年进行的，可是采购的高峰季节却在这新计划被采纳后三周左右时间就要开始到来了，形势逼人，波斯特马上草拟了一封信，分送各分厂分管采购的领导干部，信的内容如下：

某某先生大鉴：

公司董事会近日批准对本公司之采购工作进行一项改革。今后，各分厂负责采购之领导干部，必须将交易额达 1 万美元以上且正在谈判中之所有购货合同，于签约前至少一周，报告公司分管采购工作之副总裁知悉。

本人深信您当会理解，在我们取得基本原材料供应方面正日趋困难之际，此一步骤对协调我们的采购活动是何等必要。此一步骤将使公司总部掌握所需情况，以便检查各分厂是否能取得最佳之原材料供应。如此即可使各厂及公司整体之利益均能获得最好的兼顾。望即遵照执行为荷。谨此

即讯时安！

波斯特启

波斯特先生将信稿拿给拉逊先生看，并征询他的意见。拉逊先生觉得这封信非常好，但他建议说，因为波斯特先生只跟各厂分管采购的干部中很少的几位会过面，最好还是去各厂周游一下，见见这些人，向他们个人把这件事交代清楚，波斯特先生当即婉谢了这一建议。因为他说，目前他在总部要处理的事这么多，怎么能抽身出去跑呢？结果，那些信经他签了字，使分发到各厂去了。

① 此案例选译自道尔顿、劳伦斯及格雷纳台著《组织的变格与发展》（1970 年版）一书。转引自余凯成编

《管理案例学》。。

随后二周中，除少数例外，各分厂的复信陆续寄到，虽然有些写得较长， 但典型的答复如下：

波斯特先生赐鉴：

尊函关于我厂拟鉴合同应子一周前报知总部一事已奉悉。此建议似颇现实可行。兹特向您保证，在推行此新措施中，您将取得我厂之密切合作。谨此

即颂时安！

某某敬启

以后六星期中，公司总部没收到任何一家分厂呈送上来说有什么采购合同正在谈判中的报告。总部其他部门的领导干部时常去各分厂出差的，说各厂现在都很忙，正按照每年此时的一贯常规方式工作着呢。