作 业

公司、工区和建筑队按照事先规定好的生产指标和全面的质量标准进行工作。一共有八大评价指标：竣工面积、全年总产值、劳动生产率、质量、安全、机械设备利用率、总建筑成本和流动资金的管理。在 1980 年中期这八项指标被减到了四项：全员产值、质量、竣工面积和利润（八项基本指标还要考察，但在上报国家时，只需报四项）。

建筑合同是经协商按国家规定的劳动力和原材料消耗标准签订的。公司所能创造的利润数量主要取决于是否能通过提高劳动生产率和进行技术革新而降低成本。公司要增加利润就必须使其施工效果比标准规定的要求更好。昌盛公司与中国的许多企业不同，它能保留大约全年利润的 33％，并按需自行使用（1979 年利润留成数额是 1500000 元），工区和建筑队一级的管理部门负责降低成本，完成定额，保证施工质量，以增加利润留成效额。

蔡先生的调查：

蔡先生所发现的饶有兴趣的进展之一是二工区的作业组织结构（见附表3，4）。大约在三年前，该工区主任向公司管理部门建议允许他成立由工区领导的专业施工队，由主要在大建筑内部装修的泥水工、油漆工、玻璃工和屋顶装修工组成，他们原先属于工区的 3 个一般建筑队，该队包括木工、水

泥搅拌工、瓦工、钢筋工、架子工、焊工和石工。专业队在 50 年代当公司比较小时曾有过，但后来由于搞集中和直接职能性组织而被取消了。

然而，机械队仍作为专业队伍保留了下来，并在工区的管理之下，这是因为不需要让每个普通施工队都有自己庞大的机械队伍，另外，机械设备也很缺乏，公司不能分别供给每个普通施工队一套设备。

上级允许二工区主任作这项改变，而且结果很好。工区的完成工作量是全公司最高的之一（每个工人 62.4 平方米，比公司平均每个工人 61·5 平方米高）。这个工区的成本降低 8. 77％，是全公司幅度最大的。工效、质量和劳动生产率都有显著提高。

蔡先生对工区内具体工作顺序是如何发生变化的很感兴趣。在其它工区，工作任务是从工区一级下到每个施工队，每个队再管理所有的工人，包括泥水工、油漆工、玻璃安装工和屋顶工。队领导班于负责为各班组分配任务、安排进度，包括从获得原材料到完工检查的所有工作。

二工区的任务仍然是分配到 3 个施工队的。然而，分配给泥水工、油漆工、玻璃安装工和屋顶工的任务不是来自队长，而是来自工区办公室。这三个施工队所有泥水工、油漆工、玻璃安装工和屋顶工都井在一起由工区统一调动。工区办公室增加了负责安排进度的人员，队长和工区干部共同负责管理这些专业组队。

如果蔡先生要把成立专业队的做法向其他工区推广的话，他感到还有些

问题。他知道二工区的项目基本上都比其它工区的大，楼结构也高。建筑物内部的工作量比其它工区的要大很多，同时专业队从一个工地到另一个工地的流动机会也多。他不清楚这一点是否要紧，不知道这将对公司的徒工培训将产生什么影响。

另外他还没有把握的就是工区一级的工作将发生什么变化，及队长的权力和职责将有什么变动。如果遇到专业队到工地准备油漆了，但墙壁的工作却没搞完这种情景，后果将会怎样？他的脑海里又出现另外两个棘手的问题。他没来得及考虑一下这个新专业队将对工人的工资所产生的影响，要紧吗？最后，这样一个系统对工人的逐级提升有什么影响？需要作进一步研究吗？