案例 23 杜洛公司要点 生产就业的平稳·总的计划

杜洛公司是美国最大的家用油漆制造商之一。它的产销处遍布美国和加拿大各地。其中，最大的产销处之一“东部分厂”，设在纽约一新泽西地区的大城市里。

由于油漆生意的季节性、周期性以及工业界的剧烈价格竞争，杜洛公司经常面临着如何适应时起时落的需求和降低营业费用的问题。杜洛公司东部分厂经理弗兰克·西蒙斯在最近一次职工大会上说：

“我们总是处在顾此失彼的困境之中。销售部门每月送给我们一份逐月都有变化的需求预测表。假定我们的生产计划与需求保持平衡，那么生产就会像公园里游玩的滑行铁道那样时高时低。结果，不是由于保持职工人数不变而要付出加班费用，就是随着我们生产的增减而要雇用或解雇我们的职员。可以肯定，工会将会对此大吵大闹。另一方面，如果我们的生产不随着需求变动而维持平衡，那么，在需求上升之前，我们就必须积累大量的库存。这种做法也将给我们带来很多困难，每天在我们库房里增加额外的存货是要花钱的，不仅仓库要花钱，保管、记帐以及损耗都是要花钱的。此外，还将积压一大笔资金，这是财务人员不愿意干的事情。不久，总公司的那些人就会指责你了。不管你怎样干都无法取胜。这种情况就想抛个钱币，正面你赢， 反面我输。

西蒙斯为了证明他的看法，他拿出一份今天刚从销售处送来的备忘录， 里面附有最近预测的今后 3 年内 36 个月的销售额（附表 13-1）。西蒙斯挥动着这份备忘录继续说：“看看这些数字，你们将会明白我的意思。我们应当从这当中看到，今后 12 个月的销售额将在 44～75 万加仑之间上下波动。我当然很不愿意，再把明年的生产计划安排得表面上好看，而生产费用很大。“同事们！你们有什么好主意。”

附表 13-1 东部分厂今后三年每月销售额预测（千加仑）

① 本案例引自[美]陈国忠等著《美国现代企业管理案例》。

弗兰克·西蒙斯讲完了关于安排今后 12 个月生产计划所面临的两难困境之后（详见上一章），杜洛公司营业部的职员、最近在东部某大学获企业管理硕士学位的欧文·M·斯马特自愿表示：“弗兰克，如果你把你想完成的目标和掌握的整套费用数字明确地交给我，我想我能够提出一项减轻难题的计划。”

年轻的斯马特回忆起在他的经营管理课程中，他曾经搞过一项解决类似问题的实例。在那个实例中，他们那些攻读硕士学位的学生们拿到了一整套关于费用和销售的预测数字，然后要求他们就下述问题作出一系统决定：为了要在年底实现尽可能最低的累计费用总额，每月需要生产多少单位？每月需要雇用多少人？

西蒙斯说：“好极了，欧文，我真正地希望你能做出一些成绩，使我们摆脱困境。我想会计室里有你所需要的大部分数字，我所关心的是年底的最低费用数字，假使你能提出某种办法使我们在总的费用方面显得不错，其他问题我就不大发愁了。”惭马特又问：“可是，对工会怎么办？我们要不要考虑一下解雇人员的津贴或者在某一时候重新雇用他们的问题？”西蒙斯道：“好吧，我们无论如何在这方面要付出代价的。”会议结束后，欧文说： “好，既然如此，我先调查一下费用的数字再说”，说罢，他直奔会计室而去。

期马特花了几天的功夫，去寻找一些与生产计划有关的费用数字，他发现有四项费用是必须认真考虑的，即正规的工资费用、加班费用、增雇和解雇人员费用以及维持库存的费用。虽贼另外还有一般管理费用和原料费用， 但从总的意义上讲，它们同生产部门的决定是无关的。附表 13-2 是加班费用一览表。表 l3-2 是正规的工资费用、增雇和解雇人员费用以及维持库存的费用。