二、组织机构的建立和调整

随着战略的转变，新战略的制定，企业内部各个经营单位和职能部门的任务、职责和应该开展的活动也会随之变化，有的可能扩大，有的可能缩小， 有的可能需要补充和完善。例如采用新产品进入新市场的市场开发战略，是否新设置一个事业部或产品部；实行市场渗透战略，要否重建或加强当前的销售网络，强化销售机构；以质量优先“别具一格”的竞争战略，技术部门如何加强和调整等等。有时候甚至对企业组织原有形式进行更新，把原有的直线职能制改为事业部制，从产品制改为区域制或者实行矩阵式。而最常见的是局部改革，或增设某一部门，加强某一部门，改组某一部门的机构改革。

在组织机构变革中首先要分析现有机构的优点和问题，特别着重研究在实施已选定战略时可能出现的问题和障碍。如为实施战略目标各机构之间的协调问题；实施战略时的薄弱环节：为了达到战略目标，哪个领域和部门要优先考虑，哪些部门目前状况会涉及目标的实现。要抓住实现战略的关键部门和活动有目的，有计划地进行改革。

从组织形式看，有直线制，直线职能制，按产品或区域、顾客等划分的事业部制，超事业部制，矩阵组织，项目组织，委员会制，混合型组织形式等等，各有其优缺点和适用条件。企业在战略实施中根据战略需要以及企业规模、技术特征、管理能力进行选择和调整。