第三节 战略评价

战略评价过程也是业务筛选过程。所谓业务筛选是指那些经营业务（经营单位），应该采取哪项战略，是发展还是稳定，还是撤退，及所拟定的战略是否适合于该经营领域的情况。

一个企业的战略应当使这个企业从现在的地位（状况）向其所希望的地位（状况）转化，评价战略方案的基本目的就在于选择出最可能完成这一转化的某一战略。下面介绍评价战略方案几种的常用的方法。

  1. 波士顿矩阵

波士顿矩阵，又称四象限法，是由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）首先提出的，它常用于市场营销组合中产品组合策略的选择，同时适用于经营单位组合的战略抉择。

波士顿矩阵是把销售增长率（即经营业务增长率）和企业的相对竞争地位（即市场占有率）作为决定整体经营组合中任一特定经营单位应当奉行的战略的两个基本参数。销售增长率对战略的选 择有双重作用。一是销售增长率高意味着市场容量大或是竞争对手的市场占有率减少；二是意味着为迅速收回资金提供机会，也意味着增长越快，维持增长的资金也越多。企业的相对竞争地位强意味着有较高的利润率，从而应得到较高现金流入量。把销售增长率作为纵座标，以线性座标表示；把市场占有率为横座标，以对数座标表示，构成 4 个象限，象限的界定可按实际情况随意设置。如图 7—2 所示， 图中 10％以上的销售增长率认为是高增长，1.5 的对数座标（约合 30％）的市场占有率为高低界限，图中圆的大小表示规模的大小。

波士顿矩阵把所有经营单位都可列入 A 种战略类别的一种（见上图 7— 2）。

  1. 金牛。有较低的销售增长率和较高的市场占有率。因增长不快，不需大量投资，但有高额利润，带来较多现金流入，可提供资金支持明显领域的需要，采取稳定型战略。

  2. 明星。销售增长率和市场占有率都高，代表最优利润增长的最佳投资机会，采取发展型战略；投入必需的资金来维持有利的竞争地位和把握发展机会。

  3. 幼童。也叫向号领域。销售增长快需要大量投资，但市场占有率低只能产生少量现金，实力还在考虑之中。因此成败如何，未可逆料。这就是管理决策者认定，哪些少数领域促使转变为明星，其余认为不可能转变的放弃。

  4. 狗。是指销售增长率和市场占有率都低的经营领域，既无发展前途，又不能带来较多的利润甚至亏损，追加投资已不足取。一般说，应采取撤退型战略，从抽资、削减、放弃直至清算。

从大多数具有若干个经营单位的企业而言，它们的经营单位分布于矩阵的每一象限。从整体战略组合来说：首要目标是维护金牛的地位，但要防止常见的对其追加投资过多，新的资金优先用于维持和巩固那些需要资金发展的处于明星领域的经营单位，剩余资金用于扶持一部分筛选出来，确认为可转变为明星的处于幼童地位的经营单位。要有勇气放弃或清算那些不予投资

的处于幼童领域的经营单位。对于处于“狗”地位的经营单位，首先要研究能否“绕过去”，转弱力强，但投资上要非常谨慎。如果确认为失效，就要有决心予以放弃和清算。

  1. 政策指导矩阵

政策指导矩阵是荷兰皇家／壳牌公司（Royal Dutch／Shell）创立的用于战略评价的一种方法。在市场营销组合的产品组合策略中称为产品系列平衡法，它同通用电器公司的战略经营计划网相似。它进一步把市场前景分为吸引力强、中、弱三等，把企业竞争能力分为强中弱三等，把矩阵分为 9 个单元。市场吸引力用市场增长率、盈利能力、市场质量、政策法规等因素予以定量化；竞争能力用市场占有率、生产销售能力、产品研究开发能力等因素定量化，对落入不同单元的经营单位不同的关键词指明应采用的战略类型，如图 7-3 所示。必须指出，矩阵中各区域的边界不必作严格限制，允许重迭。

强

中

弱

弱 中 强

图 7-3 政策指导矩阵

处于矩阵中不同位置的经营单位，相应选择的战略概述如下：

  1. 竞争能力很强、市场吸引力中等，或者市场吸引力强而竞争能力较强的经营单位，应优先保证所需资源，维持和发展其领先地位。

  2. 竞争能力较强。市场吸引力中等偏下，或者市场吸引力偏上而竞争能力中等偏上的经营单位，由于这个区域可能遇到 2～3 个强有力的竞争对手，还没在一个处于领先地位，因而可行的战略是分配足够的资源，使之随市场而发展。

  3. 市场吸引力强但竞争能力偏下的经营单位，可以采用不断强化战略，分配更多的资源，努力使之向领先地位转化。

  4. 市场吸引力强但竞争能力弱的经营单位，这时只应选择其 中最有前途的少数单位加速发展，其余的可予放弃。

  5. 市场吸引力中等偏下，竞争能力偏下的经营单位，由于该区域通常有众多竞争者，可行的战略是暂停（等着瞧）战略，使其带来最大限度的现

金收入，暂停进一步投资。

  1. 市场吸引力中等偏下，竞争能力弱，或者市场吸引力弱，竞争能力中等偏下的经营单位，应缓慢退出，收回尽可能多的资金，投入其他盈利多的部门，采用分期撤退战略。

  2. 市场吸引力很低但竞争能力较强的经营单位，可行的战略是只花少量投资予以扩展，作为其他快速发展的经营单位的资金来源。

  3. 市场吸引力和竞争能力都很弱的经营单位，应不再投资，尽快清算，把资金转移到其他部门的放弃或清算战略。

  1. 霍福尔的产品／市场发展组合矩阵

霍福尔的产品／市场发展组合矩阵，是霍福尔对上述两种矩阵的扩展， 按产品市场寿命周期五个阶段，开发——成长——扩张——成熟饱和——衰退构成 15 个区域，如图 7—4 所示。每一经营单位按其产品市场寿命阶段和竞争能力处于相应位置上，圆圈大小表示产业的相对规模，圆内阴影表示经营单位的市场占有率。根据所处的位置和情况，评价所应用的战略。

从图中可以看出，A 是大力发展的对象，B 类似 A，但要研究为何市场占有率相对较低而竞争能力强，这需要制定一个克服市场占有率低的战略。C 的规模小且有竞争力弱，是否可以放弃。D 较强，要稳定发展其强大的竞争地位，获得更多的资金收入。E 和 F 是资金的主要来源，予以维持和巩固。G 可能就要放弃。

还有其他评价方法，这里不再详述，上述方法都是为了使企业目前的战略地位和战略选择提供一个有用的直观描述。但是要判断某一战略是否可以接受，除了使战略和所处的战略地位相适应外，还需要作出以下 4 项检验。

  1. 目标一致性检验。新拟的战略如果包含相互矛盾的目的、

目标和方针，就应该被否决，例如一个处于金牛地位的单位，既想从中获得较多资金支持其他经营单位发展，又要大量追加投资于该单位，加速扩大经营，这就相互矛盾，就要重新研究。

  1. 行业结构检验。新拟战略如果发挥不出企业自身在该行业或相关行业的优势，就应该被否决。例如，本企业技术力量强，有质量优势，但转向发展低质、低价产品，这恰恰不是优势，就要重新研究。

  2. 能力检验。新拟战略提出的问题，如果不能依靠企业自身的能力、技巧、管理的改进来解决，把希望寄托于外来因素，如希望政府减税，采取优惠政策，就应该被否决。

  3. 运用性能检验，新拟战略如果从利用资源的观点看不可行，如缺乏可供的原材料，或者现有知识已说明目标达不到，也应该被否决。