二 战略规划的内容

国际企业的战略规划从内容上来看包括以下五个方面：即资源分析、环境分析、目标分析、经营战略与策略、组织实施计划。

（一）资源分析

企业拥有的资源状况如何，目前所处的市场竞争地位怎样，这是企业未来发展的起点和基础，也是进行战略规划的第一步。我们这里所讲的资源主要是指企业内部的各种资源，可以从以下几个方面来进行考察和评估。

1. 人力资源。人是企业发展之根本。对企业人力资源的考察和评估包括： 企业现有各类人员的数量、质量、结构（年龄结构和专业技术结构）、增减变动。这里需要特别指出的是人员的质量。人员的质量体现为各类人员能够在素质和能力上满足国际化经营对企业各个岗位所提出的要求，尤其是企业的主要领导人必须具备跨国经营的领导决策能力。

随着社会经济技术的飞速发展，知识的更新速度越来越快，我们不仅要从静态上看企业人员的现有素质和能力，更应从面对未来、适应未来的要求这个角度进行考察和评估。

1. 管理水平。管理水平的高低直接影响企业内部各项资源的配置和有效利用。对管理水平的评估包括：管理思想是否科学先进；管理组织是否合理高效，充满活力；管理手段是否现代化。

2. 技术资源。对企业技术资源的评估主要从以下几个方面进行：①本企业目前在技术上与竞争对手相比水平如何，是否有独到的技术优势。②本企业的技术发展潜力如何，特别是在对企业所在本行业的发展有重大影响和决定意义的技术进步方面。上述两个方面往往表现在企业新产品的开发数量、开发速度和储备量等方面。③生产组织是否合理高效，特别是规模经济的利用程度。

3. 财务资源。对企业财务资源的考察主要针对以下几个方面：①企业目前和未来的资金筹措能力和需要量；②企业资金的转移能力；③企业是否有严密健全的成本预算和控制制度。

4. 市场营销能力。包括本企业产品的市场占有率和增长率；企业的销售网络是否广泛而有效；消费者对本企业产品的印象等。

5. 物质资产。包括拥有的数量、质量和状态。

6. 社会形象。企业的社会形象是社会公众从经济、技术管理、产品、社会道德与责任等各个方面对企业的综合的整体的评价。任何一个成功的企业，都有一个良好的社会形象。

社会形象这一资源在企业发展中将会起到不可替代的支持作用。企业的社会形象反映在企业的社会知名度和美誉度上。

企业资源的拥有状况和使用状况往往反映在企业的各个市场业务状况之中。因此，对企业的市场业务状况进行分析，一方面可以观察到企业资源的拥有情况，使用是否合理；另一方面也可以看到应该怎样配置资源才更为有效。通常我们把这种做法称之为公司业务组合的评估或分析。对公司业务组织的评估或分析有多种方法。其中主要的方法有三种，即“市场增长——市场占有率矩阵分析法”“战略性业务规划方格法”和“市场战略的利润效果

（PIMS）分析法”。

在进行分析评估之前，首先必须确定企业中的“战略性业务单位”。所谓战略性业务单位，是指企业中经营关键性业务的相对独立的单位，它可以是企业的一个部门、一条产品生产线甚至某一单项产品，它有明确的责任目标和实现目标所需要的一定数量的资源，可以从战略规划中得益。在确定了企业的战略性业务单位之后，就可以通过评估各战略性业务单位的吸引力的大小，来决定对其是增加资源投入还是撤出资源。

1. 市场增长率——市场占有率矩阵分析法

这是由美国波士顿顾问公司（BostenConsulti11gGroup）发明的，由 1960年代中期的“经验曲线”发展而来。

该方法的基本思路是，如果成本是经验的函数，经验是产量的函数，而产量又是市场份额的函数，那么成本就是市场份额的函数；现金是成本的函数，所以现金也是市场份额的函数。如果某个企业享有比较大的市场份额， 那么这个公司一定产生现金，但如果这个公司的业务同时也在增长中，那么这个公司必定有很多的现金用途。因此，可以根据某项业务（产品）的市场增长率与市场占有率的情况来判定它是否有发展前途，目前的市场地位如何，从而采取相应的策略。

图 11-1 市场增长率一市场占有率矩阵图

图 11—1 是一个最简单的矩阵分析图，只有四个方格。根据分析的业务种类的多少和分析本身的需要，可以对上图进行改造和扩充。

图 11—1 中，市场占有率很高，同时市场增长率也很高的业务（产品）， 我们称之为明星。它是企业未来希望之所在。在资源的配置上，应向其倾斜， 尽量满足其需要。不过，作为明星业务来讲，其本身基本上能做到对现金需求与收入的平衡。对于市场占有率很高但增长率不高的业务（产品），我们称之为金牛，其市场的需求和增长处于稳定饱和状态。金牛是企业当前利润或现金的主要来源。它们多半是原来的明星，当市场占有率达到一定程度之后，增长率就开始下降。对于金牛业务（产品），因其技术上已处于比较完善确定的状态，因此竞争主要是成本与价格。企业应努力降低其成本，提高其竞争力，保持已有的市场占有率。对于市场占有率较低但增长率很高的业务，我们称之为野猫。对于这类业务，应该首先确认其未来发展的前景和潜力如何，对于没有潜力者，则尽量收回成本，然后予以放弃，撤出资源。对于市场占有率很低而增长率也很低的业务，我们称之为狗。很显然，这类业务属于淘汰之列，企业在尽量获取其剩余价值之后，应将资源从中撤出，转移到其它业务或新业务上去。

1. 战略性业务规格方格分析法

这是最早由美国通用电气公司采用来分析各业务单位所处的地位和公司应采取的战略的方法。

图 11-2 战略性业务规划方格图

在图 11—2 中，A 方格表示强有力的业务单位，企业应采取积极投入资源，促使其发展的战略；B 方格代表中等吸引力及能力的业务单位，企业应采取有选择的投资以维持其现有地位的战略；C 方格表示工业吸引力和营业能力两者都很低的业务单位，企业应采取尽量获取其剩余价值,然后将之淘汰的战略。

战略性业务规划方格分析法中的工业吸引力和营业能力是下面的一些因素构成的：

“工业吸引力”所包含因素 “营业能力”所包含的因素

市场大小 所战市场份额

市场增长率 价格的竞争性

利润厚变 产品素质

受商业循环影响的程度 对消费者及市场的知识

竞争强度 销售的有效程度

季节性变动的幅度 生产能力利用程度

规模经济 地理位置

学习曲线 新产品的推出速度

上述因素可以随着业务性质的不同而有所不同。

1. 市场战略的利润效果分析法（PIMS 法，Profitl mpact of Market

   Strategter）

这是 70 年代由哈佛大学商学院的一批教授和各行业的计划专家共同设计发明的一种强有力的企业业务规划分析方法。该方法的目的在于确定战略规划与企业利润之间的关系，通过分析在一定的市场和行业的情况下，某项业务的正常报酬率是多少，各种不同的业务经营报酬率是由什么因素造成的，来寻求影响获利能力的因素，由此而解释不同业务单位间的利润差异， 据此决定将资源分配给哪一个业务单位。

要利用 PIMS 方法进行战略规划分析，必须酋先获得作为分析对象的业务其所在的行业或市场平均的报酬率是多少，这样的报酬率是由哪些因素影响和决定的等有关资料，然后再将本企业的情况与之进行比较，作出资源的分配决策。

（二）环境分析

这里的环境分析是指对企业的外部经营环境进行分析。这种分析可以从纵向与横向两个方向展开。

1. 纵向分析

纵向分析包括以下几个层次：

第一，全球性的一般环境分析。主要分析世界当前及未来一段时期内的总的政治经济格局，世界经济的发展周期，当前所处的阶段，新技术的发展趋势和突破的前景，世界性产业结构的现状、变动方向。

第二，重要地区和国家的主要环境分析。区域经济集团化是当今世界经济发展的主要特点之一。一个区域经济集团的建立，它所制订的内外经济政策不仅影响区内各国的市场状况和经营环境，而且对与之相关的国家的经济联系也会产生极大的影响。某些在世界上经济比较发达、经济实力较强国家的经济发展计划、内外经济政策也会起到类似的影响。对重要地区和国家的主要环境分析包括的内容有：（1）地区内各国的经济状况、发展水平与发展目标相互之间的政治及经济关系；（2）区域经济集团内部的经济政策及其对区内各国的影响；（3）区域经济集团的对外经济政策及其对有关区外国家的影响，特别是对本国的影响。

第三，特定国家、具体市场环境的专门分析。上面两个层次的分析实际上是为国际企业的跨国经营提供一个大的背景，具体怎样实际地寻找和把握机会，开展国际经营，则有赖于对特定国家、具体市场环境的专门分析。这一分析主要是解决以下几个问题：（1）该国有无合适的经营机会？在何处？

（2）在该国开展经营的风险性如何？（3）以本企业的资源实力，在综合考虑该国、该市场的发展前景、竞争态势之后，在该国开展经营的盈利前景如何？（4）如果要进入该国市场开展经营，最主要的竞争对手是谁，实力怎样， 其经营战略和策略有何特点？本企业与之相比较，优点与不足何在？

1. 横向分析

对公司外部环境的横向分析，主要是从政治、法律、社会文化、市政基础设施、自然地理条件等不同角度和侧面进行。这种分析主要解决的问题有：

1. 有无可能进入该国开展经营；（2）进入市场、开展经营的主要障碍因素如何；（3）本企业能否克服上述障碍，成本如何，收益怎样。

（三）目标分析

通过对企业内部资源和外部环境的分析，我们就可以回答有关企业发展的三个根本性的问题，即：第一，本企业的现实地位怎样？第二，本企业应该向何处发展？第三，本企业能够向何处发展？这三个问题归纳到一点，就是本企业未来发展的理想而又可行的目标是什么。

战略规划中的企业目标包括三个层次：

1. 企业的根本性目标。即企业的宗旨或基本使命。它包括：企业存在和发展的目的、动力，实现这一目的的基本手段和方式，企业的价值观、道德观念等。作为社会的一个成员，企业的存在和发展必须符合社会的需要，在企业利益与社会利益发生冲突时，应以社会利益为重。任何图一时之利，忽视乃至牺牲社会利益的目的和行为，都将损害企业的长远发展甚至为社会所不容。

2. 企业的发展性目标。在企业的根本性目标确立之后，为了实现根太性目标，企业必须制定发展性目标，发展性目标一般是概括性地粗线条地描绘企业未来业务发展的主要区域和方向，以及主要的发展阶段、各阶段的主要

任务和完成的基本途径。

1. 企业的经营性目标。企业的发展性目标只是指明了企业今后发展的方向，但是，它还难以与企业一段时期内的工作具体联系起来，因此，还必须确立企业的经营性目标。很显然，经营性目标是发展性目标的具体化，它具体指明了企业在某时期内，在某个具体领域里或市场上要达到的目的。经营性目标一般比较具体、明确，容易把握，可操作性很强。

（四）经营战略与策略

要将经营性目标落到实处，就必须制订相应的经营战略和策略。这些战略和策略必须是既能充分利用和发挥本企业的某些资源优势，同时又能适应外部环境的要求。由于各国各地区市场的差异性及外部环境的多变性，制订经营战略和策略时一方面方案本身要有针对性和弹性，另一方面也要准备多种可替代的方案。

（五）组织实施计划

组织实施计划的内容主要有两项：第一，确定整个战略规划实施上的总体安排，如实施的时间、阶段、各阶段的目标、资源的调配等；第二，建立对战略规划实施过程的检查、监督与调控机制，如对“实际效果进行调查， 比较与目标之间的差异，分析产主偏差的原因，及时纠正偏差，或对目标进行修正，协调企业内部各部门之间的关系等。