一 国际企业音理人员的绩效评估

评价国际管理人员，是跨国公司人事管理的重要部分。对现有经理人员的绩效评估有助于制定更有效的人员选拔和招聘标准，并为经理人员培训方案和战略性发展计划的制定提供依据。同时，也使雇员明确他们的行为标准， 并通过奖惩政策确定行为导向。

要评估就要有标准，即以什么为依据评估经理人员的管理成绩及其对公司的贡献呢？一般企业通常是以子公司的利润等投资收益率（或称投资报酬率）指标作为评价其管理人员的依据的，但这种评估标准有很大的局限性。因为，它把对子公司本身的评价与对子公司经理人员的评价混为一谈。对国外子公司而言，有许多因素，如东道国对外企的政策方针变化、母公司的战略调整等，都不在管理人员的控制能力之内。也就是说，子公司的投资报酬率并不完全取决于子公司管理人员的成功与否，应该区分对子公司管理人员的评价与对子公司本身的评价。同时，即使以子公司的经营成果作为考核子公司管理人员的依据，也不能只看子公司的短期财务指标，还应参考他们在维持公司信誉、搞好同东道国政府的关系及培养人才等方面的贡献。以子公司的短期利润指标作为评价子公司管理人员标准的弊端，可以从美国汽车行业的情况得到说明。

当美国汽车行业的地盘不断被西欧和日本跨国公司侵占时，底特律的多数批评家指责美国的汽车制造商“多年来不把日本竞争者的威胁放在眼里”。事实上，美国的汽车制造商并非没有意识到他们的市场份额正不断地被西欧和日本跨国公司夺去。他们认识到小型节油汽车的重要性，并采取了一系列措施，只是以企业盈亏作为考核及奖惩标准的评价政策把子公司的行为引向了相反方向。此外，转让价格等管理手段的使用使子公司的帐面利润通常不能真实地反映子公司的经营成果。另外，货币标准的选择也影响对子公司经营成果的考察，以母国货币表示的结果却常因汇率的波动而扭曲。总之，对国际管理人员的评价是一项十分复杂的工作，要比较客观地评价子公司的管理人员，必须充分考虑以下各种制约因素的影响：

1.区分对子公司的评估与对子公司管理人员的评价，充分考虑不可控变量即子公司管理人员无法改变的因素的影响。2.在评估子公司的经营状况时，除利润、市场份额、生产成本等数量上的状况外，还应考察子公司的其它战略行为。一个竞争性的全球战略强调的是全球成就，而不是一个国家或地区市场的局部收益。因此，不能将子公司的经理作为这个独立利润中心的完全的负责人来予以评估。

1. 考虑设立一套经过会计调整的，受汇率波动、现金流动、资产管理和转让价格影响较小的，能比较真实地反映子公司经营成果的帐户，并依此作为评估子公司的财务依据。

2. 由于不同子公司的战略地位和经营业务的环境不同，同一子公司在不同时期的环境条件和经营目标不同，加上货币转换过程中可能的扭曲，不能以不同子公司或同一子公司不同时期财务指标的对比作为评价子公司经营成

果的依据，而应以计划目标的完成情况来评价子公司中高级管理人员，而基层管理人员的表现应该由他们的上级负责评价。