案例分析

威斯汀豪斯电气公司

1979 年威斯汀豪斯电气公司最高领导人忧虑他说：他们最主要的竞争者

——通用电气公司的 25％的销售量是在国际市场上获得的。相比之下，威斯汀豪斯电气公司只有 8％的国际销售量。因此，他们决定增强与通用电气公司在国际市场竞争的活力。当时，威斯汀豪斯公司的情况是，有一个设在纽约专门进行销售的公司从事国际销售业务，其名称为威斯汀豪斯国际电气公司。而威斯汀豪斯电气总公司设在匹兹堡。1979 年至 1981 年间，该公司的国际销售量增加至 18％。国际公司的董事长唐纳德·C·伯纳姆雄心勃勃他

说：“我已确立了国际销售额占总销售额 30％的目标。我希望我们能达到这一目标。目标实现后，可望再订一个更高的新的日标。”由于积极争取，在国外的销售额大大增加。自从第一次世界大战以来，威斯汀豪斯电气公司的三个欧洲子公司被没收，公司完全依靠出口及许可证协议进行国际销售。因此，这标志着公司在外国经营实践中发生了很大变化。

从 1979 年至 1981 年，该公司的国际公司与其它 4 个分公司共同协作。

这些公司分工协作，各公司负责一些不同的产品，但国际公司指责其它 4 个分公司仅仅把它作为一个招牌，而不给他们提供充足的技术与产品的要求，不配合工作。国际公司依靠其它 4 个公司提供所有的出口产品，而这些公司却难以提供连续的有保障的产品，当生产公司有过剩产品时，他们就希望国际公司帮助出口，但当他们的产品在国内紧俏时，他们就不愿意搞国际销售，而国际公司叉不象生产公司那样有销售与赢利的支配权。同样，生产公司不让他们最优秀的人才到国际公司协助搞出口质量的技术定货工作，也不让他们支持外国许可证和分公司的生产等问题。

由于上述等原因，威斯汀豪斯电气公司在 1971 年撤销了其国际公司，原

4 个主要从事生产的分公司各自根据国际市场的需求调控自己的产品（总共

有 8000 余种产品），并各自进行国际销售。

之所以进行这样的调整，从理论上他们认为：①生产的公司要比非生产公司更具有销售能力；②因为各生产单位将把国际销售的成绩作为评估工作的重要内容，因此他们愿意把优秀人才和物质资源投入国际发展项目中去；

③几年前通用电气公司也采取了把国际业务都交给各生产公司直接管理的方法，且取得了成功，这也影响了该公司的调整因素。

当把国际销售工作下放给各个生产公司时，许多以前在纽约国际公司工作的管理者们一点儿也不隐瞒自己的观点，他们说：

‘“这些不高明的背靠钢城的乡巴佬绝不可能找到国外办事代理机构，更不要说海外顾客了”。尽管 4 个分公司对于搞不搞国际销售有自主权，然

而 4 个分公司都选择了要开展国际销售：1981 年至 1986 年间，威斯汀豪斯电气公司的国际销售增长至 31％。在那 5 年间，产品种类继续增多。公司强调龙头产品，并分散经营，到 1986 年公司已设生产与业务小单位，而每一个小单位都有很大的自主权，甚至可以自由进行国际销售。

1986 年至 1988 年问，威斯汀豪斯电气公司的国际销售降至总销售量的

25％。各个生产与业务小单位权限的过分扩展使得各生产单位之间的合作进一步复杂化，使得在国际市场产生了许多重叠现象。例如，某一小单位的销售员访问沙特商人时，沙特商人拿出了曾访问过他的 24 位该公司其它小单位销售员的名片。沙特商人问道：“他们究竟谁代表威斯汀豪斯公司说话？” 在另＝方面，各单位在同一个国家都建立了子公司，有的子公司经费充裕，而另一个子公司则向本地用高息贷款。在许多情况下，一个大的项目需要公司各子公司的通力协作，每一个单位承担某一个方面的任务，然而由于各单位之间不能及对地协调组装产品，结果坐失良机，不利于园际竞争。例如威斯汀豪嘶公司曾败于瑞士的“布朗公司”、“博韦里公司”和日本的“日立公司””在巴西，曾发生过三个业务单位的销售人员为了同一目的访问同一个顾客。这说明威靳汀豪斯电气公司内部混乱，因此丧失了与外部竞争的能力。

1988 年，道格拉斯·丹福思担任了威斯汀豪斯公司的副总裁，负责经营。

他希望销售更多的产品，扩大国际市场。他又有在墨西哥和加拿大子公司工作过的经验，因此他对扩大园际市场工作极感兴趣。1989 年初，他召集了该公司负责人进行了为期 90 天的学习，详细研究公司国际经营。学习期问，他们还会见了该公司在美国及国外工作的有关人士，伺时研究了其它公司进行圆际销售的经验教训。会议最后通过了一个方案，建立一个国际经营的矩阵领导体系，按照地理位置划成三个地区国际经营冈点，这一方案被采纳了。戍斯汀豪斯公司的生产规划办公室则负责指导与协调主管生产与区域国际销售人员的工作。丹福思对公司的最高层的 22O 个管理经理说：“你们必须学习适应调整而生存，否则就会失败”。

1990 年，威斯汀豪斯电气公司的圆际销售量占总销售量的 27％。丹福思

说，他要求在 1991 年能达到 35％。他们将 17 个回家确定为最有潜力的国家，并进行了详细的考察与评估。为了达到预定目标，威期汀豪斯公司不得不把各个外国销售单位和生产单位的计划一一过堂，换句话说，如果生产单位要求在巴西齿轮的销售量达 40％，而在巴西的代办机构则要求达 50％，他们必须要先进行相互协调，要么由上一级的生产单位领导和区域销售办公室领导作出决定。如还解决不了，可由公司总裁、副总裁、三个生产单位的负责人、最高金融方面的负责人和国际销售事务的负责人组成的最高层领导委员会来处理以达践协议。

1990 年威斯汀豪斯电气公司的销售额为 120.9 亿美元，利润为 3 亿美

元，资产额为 220 亿美元，股东权益为 39 亿美元，职工人数达 115800 人。