一 推行生产国际标准化的必要性

在生产管理中推行生产设备、生产体系和产品的国际标准化是十分必要的，其主要表现如下：

1. 设计和计划

当母公司需要建立一个新工厂时，由于生产系统的标准化，它只需按原有工厂的模式进行重建。这不仅使工作简便快速，而且还能大大节约成本。其原因在于：（1）.设计师只需从原有文件中复印一份同样的图纸和文件；

（2）.可以向供应商定购与以前相同的机器设备；（3）.技术部门可以不加修改地提供当前所需的制造规格；（4）.可以派原有工厂的职业和技术培训人员来新开设工厂迅速训练工人；（5）.可以根据以往的经验比较准确地估计新工厂的建造和开工时间。

总而言之，生产系统的标准化大大地减少了计划和设计新工厂的时间和成本，并可避免新建工厂时常常碰到的许多困难。据研究，在化学和石油冶炼行业中，建造第二个工厂的成本比建造第一个工厂的成本降低 34％，而建造第三个工厂则又比第二个工厂的建造成本便宜 19％。

1. 组织和人员配备

生产过程和方法的标准化可以使母公司的生产管理工作更加精练和更有效率，因为标准化可以使较少的辅助人员完成与以往相同的工作量。设计人员可以根据需要对新建工厂按照原有模式进行扩大或缩小；为海外子公司提供技术帮助的专家可以大大减少；技术人员和熟练工人也可以从国内其它厂家得到。

生产方法的国际标准化有助于母公司不断更新生产水平和规格，以便保持最新水平。每个企业都有数以百计的产品规格，这些规格随新的原材料和制造方法而变化。如果所有工厂都拥有相同的设备，只需按统一的方式进行修正和调整。而那些生产过程不统一的公司在检查其多达 15—20 个子公司时，不仅成本昂贵，而且容易导致错误。

将企业的生产设备联成一个严密的供应体系，是企业管理中一项很重要的工作。这个体系包括原材料的购买，零部件和产成品的购买、移动及销售活动。生产过程和设备的标准化为各工厂零件的互换性提供了保证，而这种互换性又使各个子公司之间能够实现专业化分工，并由此获得较大的规模经济效益，降低在某些国家或地区的成本。

传统的生产体系是各个子公司都为其所在国市场提供最终产品。而现在情况则大不相同，某一子公司只生产有限的几种零部件供所有的子公司使用，这种现象称为生产合理化。例如，福特 Es-cort 小汽车的零部件来源于15 个国家；而总部位于瑞典的 SKF，已将其滚珠轴承的一种类从数年以前的

5 万种减少到目前的 2 万种，其中，在 5 个工厂内实行生产合理化的有 0.7

万种，另外 1.3 种则专门由一个或两个工厂生产制造。上述例证表明，要使生产合理化成为可能，就必须使生产组合合理化，企业就必须有选择地生产那些世界统一或地区统一的产品。然后，安排每个子公司为其它子公司生产

某类或某几类零部件，这样就可以获得较大的批量而降低成本，比一个子公司在所在国生产最终产品要好得多。当然，若各个市场消费者的习惯和偏好存在明显差异，这种策略则不可行。对于差异不大的产品来讲，生产的合理化可以使企业获得生产上和工程上的规模经济。例如，尼桑汽车公司已经在墨西哥采用了最先进的方法，诸如 CAM（计算机辅助生产），其原因是通过出口可以大量进口原材料；福特汽车公司通过其在英格兰的一家工厂向所有的欧洲子公司供应发动机。

当外国子公司不能在当地购置原材料和机器设备时，他们通常向总部寻求帮助和支持。因为统一的过程需要同样的原材料，购买者只需增加购买量， 且同时又能获得批量折扣。当然，如果需要特殊的材料，购买部门必须寻求新的销售商，以较高的价格小批量订购材料。

3，控制

上面虽谈及了生产的国际标准化的优点，但是，控制的三个方面，即质量控制、生产控制和维修控制则需专门讨论。

当生产设备相似时，海外子公司的质量控制比较容易，因为管理人员可以期望所有的工厂按照同一标准进行生产。所有子公司呈送的报表都可以直接相互比较。偏离标准的行为，诸如大量的废品可以很快地被挑出，并采取补救措施。因此，由于设备的差异而为各个子公司制定单独的标准是不必要的。

单一的标准可以减轻维修和生产控制工作。同样的设备不论位于何处， 应该以相同的速率生产产品，且维修频率也应相同。事实上，由于人员和设备因素（如灰尘、湿度和温度等），完全相同是不可能的，但是对于同类机器，至少可以根据当地的客观情况进行有效管理。而且，其它生产单位的维修经验，诸如大修理的频率和所需剩余零件的储存，可以帮助工厂避免因突发性停工而造成的巨大损失。