二 全球战略计划的内容

根据图 21—1 所示，我们分别研究和讨论全球战略计划的基本内容。

1. 国际、国内环境分析。由于公司的管理人员不能控制这些变量和因素， 因而只能退而求其次，即认识和了解它们。管理者不仅需要掌握这些因素的当前状况，而且还必须能够预测它们未来的运动方向和变化趋势。只有这样， 才能真正称得上“认识和了解”。环境调查步骤基本类似于市场调查步骤， 故不在此赘述。

规模较大的公司都有专职的计划人员。这些专职的计划人员全权负责国际、国内环境分析，汇集来自公司各个领域、各个职能部门的信息。环境分析的主要工作内容有：综合研究与发展部门、市场部门和其它部门的信息， 对竞争对手的情况进行分析；分析各种风险，建立各种环境风险指数体系， 如“经营环境风险指数”、“国际企业经营评估系统”等；建立完整的国际环境分析数据库。

1. 企业可控变量分析。公司可控变量分析包括现状分析和预测两大部分。计划人员汇总各个职能部门呈递的信息，并起草一份报告给企业战略计划委员会。该报告的主要内容有：（1）明确本公司的优势和劣势；（2）估算本公司所具有的人力、物力和财力资源；（3）指明公司目前所要完成的目标；（4）是否需要增加、减少或更新企业的目标。

2. 确定公司的经营业务和目的。企业经营业务和目的是公司必须确定的最基本的方向，它决定该企业究竟从事何种业务，提供何种产品或劳务。有些公司将两者合二为一，有些公司则分别加以阐述。但是，无论如何，企业经营业务和目的都必须根据内、外部分析的结果而定，而且还应随环境的变化作出相应的调整。

可口可乐公司是这样定义它的经营业务和目的的：“可口可乐公司是全球最大的软饮料商，它还是全球名列前茅的影视制造商和发行商。此外，它在美国桔汁及其制品市场上处于领先地位。”可口可乐公司的竞争对手百事可乐公司则如是说：“百事可乐公司在软饮料、快餐和旅馆业三方面居于美国和世界领先水平。”

1. 制定公司的目标。公司的经营业务和目的一旦确立，下一步就是如何根据经营业务和目的具体地制定企业的目标。企业的目标直接指导着企业的行动，并且保证企业的生存。某公司曾这样规定了自己的目标：“企业长期利润和股东利益极大化。”

2. 量化公司的目标。如果企业的目标可以量化，那么绝大多数管理人员会将未来的目标用具体的数字精确地表示出来。因为，明确的目标便于执行和监督。例如，某公司将企业长期利润和股东利益极大化量化为下述目标： 在 1987 财务年度中，投资收益率为 13％，年销售增长率为 5％（包括通货膨胀率）。

尽管大多数高级管理人员偏爱能够得到验证的量化目标，但是非量化或方向性的目标仍然十分普遍。例如，百事可乐公司曾经制定了一个加速利润增长的目标。尽管目标没有量化，但是它为管理人员制定战略提供了指南。 6.制定公司战略。为了完成企业的目标，管理人员必须制定公司战略（或

行动计划）。这些战略和计划必须充分考虑企业的外部环境和自身的优缺点， 并使它们完美地结合起来。例如，假定外部分析认为，日本政府不久将开放国内市场，日本的竞争者正准备大举进入中国市场，那么，中国企业是采取防御性的降价措施来保住本国市场呢？还是应该采取进攻性的补贴措施打进日本市场呢？或者双管齐下呢？这取决于决策者的魄力以及企业自身的力量。

在选择企业战略时，管理人员必须考虑公司文化。例如，当管理者决定采用一个包括质量管理小组的质量控制系统时，如果没有雇员参与这一决策过程，那么，企业的战略中应包括使雇员接受这一企业文化所花费的时间和成本。

公司战略具有以下两个特性：（1）普遍性。所谓公司战略的普遍性即指每个公司都有自己的战略。如同每个企业都有自己的特定目标一样，相应地为实现目标就必须有企业特定的战略。例如，百事可乐公司为了达到加快利润增长的目标，制定了以下战略：增加产品品种和扩大消费者人数，以满足更加细分化的市场；通过现行的以及新增加的销售渠道使产品能够抵达更多的消费者；生产时髦产品以便吸引新一代的消费者；加强栅扩建基础设施， 使公司在现有的市场上更具竞争力并开拓新的市场。（2）应变性。由于企业的外部环境经常发生变化，管理人员已经不再满足于单一的一套战略计划， 而是常常准备了多套被称为“假如如何”（What—if）的应变方案。这些应变方案通常考虑了多种未来状态，分别按最可能发生的、最坏的和最好的几种情况制定出来。因而也就具有相当的灵活性。

7.制定战术计划。与战略计划相反，战术计划（有时亦称作业计划）必须非常详细地解释如何行动才能达到企业的目标。也就是说，战术计划非常具体、明确。例如，一家从事食品业的美国公司的英国子公司欲在未来的一年中把销售额提高 20％，其战略是将机关、大学、研究所等的消费者扩大 30

％。战术计划则包括增雇 3 位销售代理商，参加 4 个交易会，每两个月在两家照例上刊登广告等等十分详细的行动和措施。