一 拥有 100％股份的子公司的控制

对拥有 100％股份的子公司而言，跨国公司的决策和控制活动存在三种形式。一是可在国际公司的总部进行决策；二是在子公司进行决策；三是某些决策由总部作出，某些由子公司作出，还有一些由总部和子公司相互协商， 共同决策。究竟采用哪种决策形式取决于很多因素。其中一些比较重要的影响因素有：（1）产品和设备；（2）子公司的管理能力以及总部对子公司的依赖程度；（3）国际公司的规模和历史；（4）子公司局部损失；（5）子公司的自主性和积极性。

1. 产品和设备。产品、设备的标准化和第二市场对采取何种决策形式有着十分重要的影响。产品以及制造产品的设备应该适应其所在国的市场。但是，事物的另一方面是，企业实行全球标准化所获得的利益往往大于由此而产生的在各个国家的损失之和。设备的标准化将降低购买设备的费用和设备操作、培训、维修及零部件费用。就产品而言，标准化会为获得资源提供了很大的灵活性。例如，当某一产品在两个或更多的国家生产时，如有罢工、疾病、政治动荡、通货问题严重影响某个国家的生产，甚至导致企业活动中断的情况下，该种产品仍可从其它国家获得。在决定设备和产品是否应在全球范围内或几个国家内推行标准化时，跨国公司应多方征求下属子公司的意

见。如果某个子公司认为，按所在国市场组织生产将实现的潜在利润比推行标准化后的利润大，那么，就应该允许该子公司继续实行原来的做法。潜在利润的因素还应包括子公司的市场规模、当地竞争对手和出口到具有相同特点区域的可能性。在这种情况下，决策是由总部和子公司互相协商、共同作出的，但总公司有权否决子公司的决策。

一种产品在被母公司推入规模较大市场之后，往往会纠正一些缺陷或改进功能再打入某些规模较小的市场，这个规模较小的市场被称为第二市场。母公司力图使已经发现的错误不再在第二市场上重新出现。尽管一些子公司希望生产这些改进后的产品，但是，关于第二市场问题的决策权掌握在跨国公司总部手中。因为这种决策必须保证产品质量、性能的一致性以及考虑市场时机和产品改进的成熟性。

1. 子公司管理能力和总部对子公司的依赖程度。对子公司管理能力的依赖程度取决于双方管理人员相互了解和对公司政策的理解程度，以及总部管理人员对东道国的情况是否熟悉、东道国与母国距离的远近、母公司规模的大小和历史的长短。

一些跨国公司喜欢将有前途的管理人员频繁调动于总部和子公司之间， 这使得这些管理人员可从第一线了解公司总部的政策，并且发现子公司可能出现的问题。这项调动政策的实际效果虽然很难测量，但是它确实增加了不同子公司之间或总公司与子公司之间管理人员的相互依赖，加强了他们的交流和沟通，减少了猜疑和误解。调动政策的另外一个形式是将公司的地区管理调至总部，其目的在于加强沟通和降低成本。

总部对东道国的了解和熟悉程度也是决定对子公司管理能力依赖的重要因素之一。一般来说，母公司对东道国越不熟悉，或者东道国的情况与母国相差越大，则母公司对于公司管理人员的依赖程度越大。

东道国与母国距离的远近和母公司对子公司管理人员的依赖程度也有关系。例如，一个美国母公司依赖印度尼西亚子公司的程度可能大大高于其依赖加拿大子公司的程度。其原因有二：一是总部管理人员可以较轻易地了解到加拿大子公司的管理状况，而对印度尼西亚则可能知之甚少；二是母国美国距离加拿大较距离印度尼西亚近得多。

1. 跨国公司的规模和历史。一般说来，大公司可以比小公司聘用更多的专家和富有经验的管理人员。跨国公司的历史越长，拥有了解公司政策并在其专业领域里工作的人越多，成功的可能性也越大。在大多数跨国公司里， 最有能力的人占据着总部的最高职位。随着时间的推移，各子公司和总部各部门有能力的人逐渐晋升到总部的最高职位，而他们则非常熟悉各部门、各子公司和东道国的情况，并且拥有丰富的实践经验。

规模较大、历史较长的大企业中，决策大多在总部作出，很少委权于子公司。规模较小、历史较短的公司由于资金问题，既无力聘请具有丰富国际管理经验的人材，又没有足够的时间培训他们，因此，除了将权力下放给予公司外，别无选择。

虽然规模越大、历史越长的跨国公司越是采取集权式管理，但是这一规律也有一些例外。这似乎印证了一句古话：“物极必反”。国外专家的研究表明，当企业规模十分庞大，结构非常复杂时，管理方式趋向于分权比。因为总部需要处理的事务大多，以致于忙不胜忙。在这种情况下，总部往往采取如下办法：制定子公司的大政方针，具体管理由于公司自己负责。当然，

母公司对一些重大事情保留决策权，并且行使监督权。

1. 子公司局部损失。子公司局部损失是指为了跨国公司整体的利益而引起的子公司利益的损害。由于跨国公司具有获取原材料和零部件等资源、开设工厂、分配订单和统一控制企业转移价格等一系列非跨国公司所没有的机会和权力，而这些活动有可能会给整个企业带来利益增加但却对某个或某见个子公司形成损害。我们下面将详细讨论子公司局部损失这个问题。

1. 转移生产要素。由于众多的原因，全球公司经常在全球范围内配置生产要素。例如，将生产要素从一国转移到另一回，或在某国扩大生产规模， 或在另一国缩小生产规模等等。税负、劳动力、市场、通货或政治稳定程度都是产生转移要素的起因。被转移生产要素的子公司当然很不乐意。这种方式一定要小心谨慎，否则会挫伤子公司的积极性。显然，该类的决策应由总部决定。

2. 订单分配。哪一个子公司能获得订单呢？假定有一阿根廷的订单可由在法国的于公司或在南非的子公司，或在巴西的子公司完成，这时母公司将仔细考虑由哪个子公司承担任务。运输成本、生产成本、关税税率、外汇管制等都是考虑因素之一。该类决策必须由总部作出，因为这样可以避免本公司内部子公司之间的“内耗”式的价格竞争。

3. 多国生产。各国市场有的规模较大，有的则较小。在跨国公司生产管理中，常常会出现这样一种情况：某个国家的市场大小，以致于在这个国家建立某种产品的完整生产体系就不能获得规模经济。福特公司为亚洲市场生产的轻型汽车就是一例。在这种情况下，福特公司与不同国家达成一个协议，即一个国家只生产一种用于许多国家的汽车配件。例如，第一国生产引擎，第二国生产车身，第三国生产轮胎，等等。这样做使每个国家都可得到规模经济带来的好处。当然，象这种多国生产需要全球公司总部间的高度协调和控制。

4. 利润分配。在某种情况下，跨国公司可以在两个或两个以上国家计算利润。跨国公司的某几个子公司向一个与跨国公司没有关系的顾客供应零部件，那么，总部则可能为一个子公司制定较高的价格，而为另一个子公司制定较低的价格。如果某个子会司的东道国税率较其它子公司的东道国为低，母公司会尽量在低税国家将利润极大化，而在高税国家将利润极小化。东道国之间的许多差异都对分配利润很有影响。这些差异包括外汇管制、劳资关系、政治环境、社会动荡等。一般来说，跨国公司将利润尽量划分到外汇管制较松、劳资关系较和谐、政治环境较稳定的子公司所在国。跨国公司的内部交易也为利润的分配提供了可行的机会。同一企业内部不同子公司可能采取不同的订价策略，这种策略被称为转移价格策略，尽管该方法对企业总体利益不一定有利。订价和分配方面的决策最好由公司总部完成，因为这样可以顾全大局，获得企业的整体利益。当然，利润被转移的子公司不愿接受转移价格策略，因为这使他们的工作绩效被低估。

下面我们举例说明利润分配问题。假设某跨国公司有两个子公司 A 和 B， A 和 B 共同向一个顾客提供 100 百万美元的产品或劳务。A 的东道国征收 50

％的公司所得税，B 的东道国仅征收 20％的公司所得税。第三国的顾客同意支付 100 百万美元的帐款，并且听凭 A 和 B 如何分享帐款。如果 A 分得 60 百万美元，B 分得 40 百万美元，则纳税后公司所得为 62 百万美元。见表 21

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