一 国际企业选拔国际管理人员的标准

对国际企业而言，海外管理人员除应具备专业知识、计划、组织和协调等从事国内管理所必需的技能之外，还应具备以下素质：

1. 有对文化差异的敏感性和较强的文化适应性，身体素质好

任何国家和民族都有其自己的文化（包括宗教信仰、道德规范、价值观念、机构体制及管理风格等），在一种文化里极为普通的产品、设备、工艺流程或生产技术，对另一种文化而言可能就是一种变革。这就要求海外管理人员必须能明确认识到这种文化上的不同，并对其中任何细微差异都十分敏感，以避免民族偏见，减少由于文化冲突给企业经营带来的困难。在雇用和管理雇员、同当地人谈判方面，对文化差异的敏感性更是一种必不可少的素质。

文化冲击是一种常见的心理现象。一般来说，不论一个人素质如何，当他初进入一种完全不同的文化环境时，都要不同程度地经历这一阶段。但对不同的人而言，这一阶段的长短及所受冲击的程度是大不相同的。有的人通过和当地人接触、交往，很快适应了当地的习俗，恢复正常的状态，而有的

人怕与当地人交往，并尽可能少与当地人交往，这样的人一般要经过相当长时间才能适应当地文化；还有的人根本就过不了这一关，不得不回到原来的生活环境中去。国际企业的管理人员显然必须是第一种人，有较强的文化适应性，能在短时间内与当地人打成一片（他的家属也要有这种适应性）。

1. 具有语言能力和人际交往技能

国际企业的国际管理人员几乎整天要直接与当地人打交道，为了能同他们建立良好的合作关系，发现经营中存在的问题，管理人员必须掌握当地语言。

国际管理人员还要有交往技能，善于关心他人，尊重他人，熟悉当地生活习俗、社交礼仪，并且不具有民族倾向，充分了解其它民族的道德标准及价值观念，不用本民族的标准去判断、衡量其它民族的行为。

1. 具有业务专长、管理才干、工作经验及冒险精神和独立精神

在远离总部的异国，难以随时就有关的技术、业务问题同其它权威人士和专家商讨，为避免失去稍纵即逝的宝贵商机，国外管理人员不时需要根据当地具体情况，独立作出决策，以便用最有利的方式为跨国公司全球战略目标服务，这就要求国外管理人员精通业务，包括国际商业知识，有冒险精神， 勇于承担责任，而且要有丰富的工作经验。

当然，作为管理人员不仅象在国内一样，要具备计划、组织、协调及激励等管理能力，还必须具备在不同社会文化环境中处理综合事务的能力。此外，他们还要有在公司系统工作的经历。因为他们在两种不同的文化之间起着国外子公司与母公司联系的桥梁作用，为保证他们的决策符合总部的战略计划，有利于母公司各部分之间的协调和配合，他们必须熟悉总部的组织结构和权利关系、管理模式和企业文化，而这些知识只有从他们在公司的较长时间的工作经历中得到。日本跨国公司派往国外的管理人员，一般都要在公司中工作 10 年以上，所以都非常熟悉公司的经营哲学和公司文化，从而保证了与母公司的默契配合。

1. 管理人员及其家庭移居国外的动机

动机，就是人们从事某一种工作的原动力。国际企业的管理人员及其家属旅居国外的动机在很大程度上影响着他们在国外工作的成败。如果他们动机不纯，就很难保证他们的全部精力都放在国外工作上，因而不适合到国外任职。正如一位跨国公司董事所说：“那些说他愿意到法国或德国的子公司任职，而不去坦桑尼亚或秘鲁的经理人员不具备真正的国际经理人员的头脑。公司应当注意清除那些主要是对出国旅游感兴趣的人。”

1. 要了解东道国的社会、历史、经济、立法和政治经济体制

国外管理人员必须对当地的环境条件有透彻而全面的了解。不仅要了解东道国的社会现状，还要厂解官的历史。因为一个社会中，人们的许多行为只有通过对其历史的考察才能得到解释。为保证其决策的最优化，国外经理人员还必须了解东道国的经济及立法，尤其是东道国的经济发展阶段、生产力水平、技术状况、政治和经济体制、分配渠道及不利于跨国公司经营的立法等限制条件。

上述素质只是作为跨国公司的国际管理人员应具备的基本素质，在不同行业、不同国家及企业发展的不同阶段上，跨国公司对其管理人员的要求是不同的。比如在贸易公司、金融机构等服务行业，更强调其文化适应性及人文技能，而在制造业，则更强调经理人员的技术专长；在海外经营的初期，

更强调其企业家业精神，在增长阶段强调管理人员在推销方面的才干，而在企业成熟阶段则更重视其控制成本、提高产品竞争能力的素质。