二 生产系统的操作和运行

生产系统一旦投入运行，便会产生两大类活动，即生产性活动和辅助性活动。

（一）生产性活动

在工人熟悉生产过程，通过试产期之后，管理人员将期望生产系统能尽量地生产产品以满足市场需要。生产性活动就是指企业的组织，从生产经理到最低层的工头，将劳动力、原材料和机器结合在一起，以预定的成本在规定的时间内生产出符合要求的产品。在这个过程中，管理人员为了符合生产标准，必须克服下列障碍：（1）低产出；（2）低质量；（3）制造成本过高。

1. 低产出

有一系列因素可能使生产系统不能达到设计的产出水平：

1. 原材料供应商可能不能按期交货，或者所交付的原材料不符合规格。这种情况在发展中国家的卖方市场中是很常见的，当然在发达国家也偶有发生。购买部门必须使供应商知道按期交货和符合规格的重要性，尽管在发展中国家常常由于只有一个供应商而使这种策略难以奏效，不过提高价格和选派技术人员去帮助供应商则常常会改变这种状况。

2. 生产日程的不协调使供货期延长。例如，已经装配好的汽车等待保险杠；人事安排需要额外的训练或严格的监督；生产工人经常由于不了解全面情况而不知道其本职工作的重要性。有些企业仅仅因为告诉雇员应该怎样做其本职工作以及为什么要这样做等，就改善了雇员对工作的态度，导致了

较高的生产率。当企业致力于工人参与管理时，这一点就变得更加重要。 对权威的态度以及不同教育层次之间的差异，使管理人员和工人之间形

成了一条鸿沟。事实上，这是日本在美国的企业推行自己的生产方法遇到麻烦的原因。因为在美国，管理人员和工人之间的差别远比大多数发展中国家小得多。JIT 和同步化生产所必需的文化背景（诸如工人参与管理）等，往往许多年之后才能为发展中国家的工人接受和理解。

另一个文化问题是取悦于每个人和避免长期计划。尽管你已经明了计划对 JIT 成功的重要性，明了生产作业计划最低期限是一个月，但是某些文化中盛行当老好人的做法却忽略了计划而使生产停顿。况且，因为发展中国家的市场比发达国家小，所以产品的变化将不得不更大一些，生产系统也将不得不更富有弹性。

1. 缺勤。缺勤是生产经理常常碰到的问题。如果工人旷工，必然导致整个生产停顿下来。当低效率的交通系统不能及时运送乘客时，公司常常需要提供交通工具。为了对付生病和受伤带来的缺勤，企业为职工提供午餐以保证营养，提供特制的鞋和防护服。当然，管理人员必须告诉工人不得脱去他们从未穿过的防护服装和装置。

如果在推行参与管理中外国经理没有扮演在大多数发达国家所期望的保护人角色，则可能会导致低士气和高缺勤率。当雇员有个人问题时，他们认为应该是老板而非人事部门来帮助解决。个人债务、婚姻问题、与警察的纠纷等等都是经理和雇员关系的一部分。

海外经理经常表现出能接受这种高缺勤率和低生产率，而不是试图去纠正这种现象。而事实证明，那些运用母国的校正手段并稍加修改的经理们， 已在这个问题上取得了很大的成功。解雇不满意的工人在母国是最常用的解决方法，但在当地却为法律所不能容忍。然而有些方法也能取得与在母国同样的成功，诸如，持续的充满生机的雇员训练、良好的工会和工资关系、雇员认可、赞助体育运动、设立有报酬的意见箱等等。

1. 低质量

高质量是至关重要的。在发达国家为获得高质量所做的一切在发展中国家却可能导致低质量，其原因是那里缺乏维修和操作技能以及其它零件。如果产出和劳务能够满足购买者的需要，购买者会认为它是高质量的。

生产质量标准并不是随意制定的。在研究了目标市场之后，选择适当的价格、质量并最大限度地满足目标市场需要，是营销部门的职责。在此基础上，待运的原材料、生产中的零件和产成品的质量标准就可以确立。

当母公司坚持所有的海外子公司都必须保持同国内工厂同样的高质量标准时，就可能会出现一系列问题。生产系统可能不得不接受低质量的原材料且重新加工，因为没有其它的供应来源。自动化机器允许的质量偏差是很小的。母公司为维护其国际声誉所制定的产成品标准会导致当地产品成本过高。许多公司允许子公司生产较低质量的产品，而通过使用不同的商标来解决这个问题。如果他们希望当地工厂成为全球生产系统的一部分时，他们可能需要特别的高质量产品用于出口。在许多地方，出口商品意味着高质量。质量控制不应仅仅在子公司手中。实际上，几乎所有的多国公司都要求他们的外国工厂定期呈送产成品用于质量测试。

1. 制造成本过高

若制造成本超过预算则称为制造成本过高。很自然，它不仅为营销和财

务经理所担忧，而且为生产部门管理人员所关注。导致低产出的原因同样会引起制造成本过高，但也有可能是低估了预算。过分乐观的销售预测，供应商不能及时供货，政府不能及时地保证获得基本的原材料，未料到的水和能源的中断都是产出未达预期水平的原因。

管理人员一直试图将原材料、零部件和产成品的储存量压到最低限度， 甚至为零。但是，当供应不确定时，储存就不可避免了，这种现象在发展中国家是很常见的。生产系统趋向于较多地储存原料，以避免改变生产日程带来的巨大损失；维修人员也不得不预备较多的零部件，因为他们担心在需要的时候可能出现短缺；营销人员由于害怕生产拖延交货，故通过建立产成品储存以避免失去市场。当销售额降低时，管理人员可以继续让生产进行下去而不是解雇工人，因为许多国家的劳动法规使雇员的解雇不仅困难而且成本昂贵。在技术工人缺乏的国家，即使国家法律允许，管理人员也不敢解雇他们，原因在于这些技术工人能够在其它地方找到工作。从短期来看，唯一的办法是使工厂继续运行。

（二）辅助性活动

每种生产系统都要求辅助人员提供辅助性活动。辅助性活动主要包括质量控制、储存控制、购买、维修和技术工作。前两种我们在上面已经讨论， 现在我们将详细地讨论购买、维修和技术工作。

1. 购买

生产系统要依赖采购部门去获得生产产成吊所需的原材料、零部件、机器等。缺乏获取原材料的能力将导致生产中断和失去市场，从而造成巨大的损失。如果采购的原料质量不好，则产成品的质量很可能也较差。

在 JIT 推广以前，即使在工业化国家里，采购部门也很少能通过上门服务的代理商来满足公司的全部需要。他们不得不访问工厂、安排公司生产和技术人员去同供应商一道讨论问题，寻找和发展供应商。在发展中国家，许多供应商并没有推销人员，原因在于他们能够卖出其生产的所有产品，这时主动与供应商联系就显得至关重要。

当企业严重依赖进口原材料时，选择采购人员的标准应当是：既具备进口方面的丰富知识，又与有关政府重要官员有密切联系。采购部门还必须一直注意政府在外汇管理方面的有关行动。他们将尽可能多地购买日常所需的原材料，因为他们知道能够以一定的利润出售多余的原材料。有趣的是，一个研究报告表明，当地原材料的获得随企业所有权的变化而改变。其它发展中国家拥有的子公司进口 39％的原材料，本国拥有的子公司进口 65％的原材料，多国公司拥有的工厂则进口 76％的原材料。

用本地人还是用母公司的人担任采购部门的重要职务常常是母公司激烈争论的焦点。当地人的优势是较好地了解当地的供给资源和政府官员，他们也有可能有这样的文化传统，即偏爱使用家族成员或行贿受贿。另一方面， 母公司来的雇员具有采购的经验，且没有上述文化传统。

1. 维修

辅助性活动的第二个功能是建筑物和设备的维修。维修部门的目标是预防由于设备失灵而引起的生产中止。因为很难获得进口零件和机器，维修部门的工作实际上是生产这些零部件。在工业化国家建立预防性的维修项目是

很平常的，这些项目主要是根据计划，停机更换已磨损的零件。提前通知的停机可以使生产部门做好计划，或者通过超时工作，暂时建立库存，以便在大修理期间内继续进行生产。

从某种意义上说，恰当的维修比 100％的出勤率更为重要。6 个工人中缺席 1 个通常不会使生产中断，但是如果某个重要的机器突然出了故障，整个工厂就有可能停产。

1. 技术工作

技术部门的功能是为生产提供生产规格。一般说来，技术人员也要对检查投入和产成品的质量负责。外国子公司技术部门的任务并不是简单地保存由总部送来的规格档案。因为要获得与母公司相同的原材料是比较困难的， 所以需要替代品，而这些替代品必须要由子公司技术部门来重新制订各种规格和技术规范。

子公司的技术经理在产品质量维修方面起重要作用，因此对选择供应的来源有十分重要的影响。全球和多国公司将尽最大努力说服东道国政府及合资另一方，以安排自己的人在这个岗位上。这样，就可以保证满足总公司对这方面的要求。