案例分析布朗公司

布朗公司曾经几乎被公认为唯一的生产专业机械工具的工厂，现在却发展成既生产又销售，而且维修多样产品，如电力机械工具、民用工具和其它省力的家庭工具以及小型的机械工具的公司。在 80 年代，即在扩大其生产业务基础，兼管民用工具市场销售之前，它已经腾飞了。它已占据了世界机械工业市场的大部分的股份，经济学家坚定地断言公司前途无量。

可是，在 1990 年前后，情况发生了变化。世界性的经济衰退，波及到了布朗公司。该公司的机械工具的销售量明显下降，收入降低。此外，世界经济的其它问题也增加了该公司的问题。例如，美元的比价和利率使得该公司的产品与其它国家的产品竞争遇到了降碍，从而降低了它在国际上的竞争能力。

就在这些不利因素产生之时，日本的一些电子工业公司开始占领布朗公司的市场股份。日本公司采取降低成本，使其产品价格处于全球最低的战略措施。他们认为不同的国家，消费者对产品的规格等要求差异不大，根据市场的这一行情，大规模地生产某些规格的产品，从而降低生产成本，因此占有市场销售价低的优势。同时，日元与美元的兑换率低也助了它一臂之力， 布朗公司在机械工具市场的一些失误更使日本公司快速发展。到 80 年代末

90 年代初，日本公司几乎占有布朗公司的世界专业工具的 20％的市场股份。

出现上述问题，一部分是由于布钥公司自己的战略失误造成的。在 1990

年前后，该公司在六大洲的 13 个国家中开设 25 个分厂，除了在马里兰的总

指挥部以外，还有 3 个生产区域组办公室，每一个组有自己的职员，从而造成成构重叠，人员过多。另外，每一个分公司都有许多子公司，子公司有许多自主权。例如西德分公司，在 50 个国家有销售与服务的子公司，这些子公司是自治的。布朗公司有一种哲学思想，各个不同的国家市场需求的规格等不一样，应让自己的产品及生产线去适应各个独特的市场的特征。例如，意大利公司生产的动力工具适应意大利的需要，英国公司则为英国市场的需求而生产专供英国人使用的动力工具。

结果，公司之间不能充分地互相交流，产品不能横向流通。比较好的新

型工具在某一个国家问世了，通常要过好几年才能引进其它国家。例如畅销的 Dustbuster 在 70 年代末就在美国生产销售了，然而直至 1983 年才进入澳大利亚市场。当试图努力把该公司在美国本部生产的产品引进欧洲市场时， 欧洲的分公司的管理者却拒不接受。在 80 年代早期，尽管销售不佳，但该公司仍然掌握了动力工具市场的大部分的销售比例。例如在美国本地的销售多于 50％，在英国则达 80％。

为了达到迎合不同市场需要的目的，必须设计不同规格的产品，但设计中心的工作效益却很低。例如在世界上他们有 8 个设计中心，一共设计与生

产了 260 余种不同类型的马达，而事实上公司正常所需要的一共只有 10 个不到的类型。工厂生产能力的使用率相当低，雇佣标准很高，每个雇员创造的价值非常低。

多年来，该公司把消费者和专业性工具分成两个不同的部门，即销售人员不把消费者的要求反映给生产者，生产者也不根据消费者的需求进行生产，设计新的生产线。然而日本公司却能够指点一个市场销售点来搜集行情， 生产中等价格的工具。此外，布朗公司的新产品开发也出现了滞销现象，这可能是公司决定集中精力搞高级的生产线，然后大规模地出售有关。

90 年代初期，布朗公司的管理们认为他们必须采取措施。家庭用具和小型装置市场，日本人还没有明显地插足，因为日本消费者不喜欢这些用具， 所以日本和其它竞争者还没有建立起一个很强的可作为出口基地的本国市场。布朗公司想抓住这个机会，但由于该公司给外界的形象是动力工具工厂， 因此难以推销自己生产的家庭装置产品。结果在 1989 年该公司购买了通用电气公司的小型用具厂，通过这个厂，该公司就可获得销售家庭装置工具的销售架子，同时，通过提供大量各种产品，实现工厂经济效益。