二 全球公司组织结构的基本形式

下面我们分别介绍几种全球公司组织结构的基本形式。

1. 全球性产品组织结构。这种结构形式可追溯到没有出口部门的时代。在这种结构中，国内生产部门负责自己产品的出口业务。为了管理海外业务， 每个产品部门都有各地区专家。这避免了国际部中产品专家的重叠，但另一

方面却造成了地区专家的重复。为了消除在每个产品部门都设置地区专家， 管理人员另设一个由地区专家组成的国际部。这个国际部可以为产品部门提供 咨 询 ， 但 没 有 直 接 指 挥 的 权 力 。 （ 见 图 21 — 3 ）

1. 全球性地区组织结构。以地理区域为基础的划分方法将全球公司分为若干个地区分部。每个分部全权负责和处理该区域内的一切业务活动。这种组织结构使总公司的任务大大减化，因为每个国家的业务都总属于地区部门的经理。如图 21—4 所示：

图 21-4 全球地区组织结构

全球公司在这种结构中将母国看成与其它地区一样，进行资源配置和管理。例如，一些美国全球公司设立了北美分部，该分邵包括加拿大、墨西哥、中美洲以及美国本土。这可能是强调全球公司的高级主管对所有分部都一视同仁，没有偏袒。

地区组织结构比较适合那些生产成本低、技术水平稳定、营销能力强的生产企业。它也适合于产品比较分散，每种产品需要不同的外部环境的厂家。消费品企业（例如快餐、医药、家用电器等）十分乐意采用这种组织结构。该种组织形式的缺点是：每个地区分部都拥有自己的产品专家和职能部门， 结果刚刚避免了产品部门中的地区专家重复，又出现了地区分部中的产品专家和职能人员的重复。另外，地区间产品协调十分困难。为了解决这个难题， 总公司设置专门的产品专家职能部门，该部门虽然不拥有对地区分部的直线权力，但可以就产品问题提供咨询服务。

1. 全球性职能组织结构。很少企业在最高层次按职能建立组织结构。在这种结构中，一般可划分为营销、生产、财务、行政、工程、人事、研究与发展等部门。每个部门的主管直接向最高管理人员负责。（如图 21—5 所示） 职能组织结构比较适合于产品生产范围比较窄且高度组合化的制造厂家。例如飞机制造商。

2. 全球性混合组织结构。在这种混合组织结构中，企业在最高层次同时使用以上所述的多种组织形式。如图 21—6 所示：

图 21-6 全球性混合组织结构

这种混合型的组织结构经常可以提供比较灵活的、适应公司需要的组织形式。它比较适合于规模庞大、产品种类繁多、分布广泛的大型企业。

1. 全球性矩阵组织结构。矩阵组织结构是在保证管理直线权力脉络清晰的同时；将产品、地区和职能融合为一体的组织结构形式。在这种结构中， 产品和地区经理往往处于同一水平等级上，他们的工作范围也有重叠。例如， 一个负责在德国营销业务的经理，既需要对地区经理负责，也需要听命于总部的营销经理。图 21—7 就是一个简单的矩阵组织。

尽管矩阵组织结构形式使企业能够充分地融合产品、地区和职能等的优点，但是它也有一些缺陷。一个问题是，当企业按三维进行组织结构时，在任何一个问题上最终须由这三方面的负责人达成共识，这无疑会导致非优化、迟缓决策、相互推诿和扯皮等。如果三方出现重大分歧，矛盾上交更高一级的经理，这使高一级的经理必须协调和处理本不同于他的业务和工作。