案例九

存货过多怎样控制？*

高方：财务经理潘诺：总经理费雷：制造经理财务经理高方把一张图表推到总经理的面前，一面说道：“我觉得你也应该知道这件事。”

呈现在总经理潘诺面前的这张图表，显示出过去三个月以来预算数字和实际支出之间居然有一百二十万元的差距。

潘诺自言自语地说：“怎么去变成这个样子呢？不可能是物价上涨的缘故吧？”他看了看高方，问道：“以前怎么没有人告诉过我呢？”

高方回答说：“你不是每个月都会收到采购中心和六个采购部门的报告吗？

总经理不得不承认他早已注意到了月报上的开支有所增加，当时他并不觉得增加的数额有多大，然而呈现在他眼前的总额却是个惊人的数字。

潘诺认为：“这一定是不遵守公司的政策，未能尽量减少存货的结果。” 他把自己的私人助理叫了进来，口授一段简短的指示，要所有的采购经理暂示停止进货，直到现有的存货减少百分之十为止。

几个钟头之后，制造经理费雷便从一位采购经理处得到了消息，他简直不敢相信这是事实。费雷心有不甘地对一位采购人员说：“我还特意多囤积一点存货，你也知道现在的原料供应这么不稳定。”对方同意地频频点头， 他也是为了这个原因总增加订货的。

当天下午，费雷设法见到了总经理，他直截了当他说：“我们”不能降低存货数量，原料的来源很困难，把钱投资在存货上绝对值得，我们必须有足够的存货才能使生产线不致中断。如果我们降低存货量，顾客的订单就可能无法如期交货了。甚至还会损失不少订单。存货成本和生产停顿相比又算得了什么呢？”

总经理却说：“万一我们破产了，那么就算能继续生产，对我们也没有什么好处呀！”他并且把高方找来，以支持他的论点。

高方小心翼翼地解释说：“公司实在没有办法保有这么多存货，费雷的观点在银行利率低的时候可能不错，现在则不然。”

他指出：“这不仅是存货成本或是投资利润的问题。”公司为了筹集存货的资金，已经多负了一百多万的短期借款，利率是百分之十五点五。而且目前的仓储设备也容纳不了过多的存货，必须扩张仓储空间，每年要增加十万元的开支。

费雷反驳说：“你有没有考虑过涨价的问题，如果我们现在不买原料， 以后我们就得花更多钱，而且还不一定买得到。”

两人唇枪舌剑交战了一阵子，突然费雷动口说了一句话：“姓高的，你是在找我的麻烦，你想把采购部门纳入你的指挥。”

高方气愤地回嘴说：“这样，至少公司里有人懂得囤积存货对我们资金的周转有什么影响。”

事后，总经理潘诺仔细衡量了整个情势，他发现两个很严重的问题。从短期来看，他必须决定是否取消或是修改减少百分之斗存货的指示。或者他应该给费雷一个总目标，让他自己酌情调整存量货量。不过，从费雷强烈主张增加存货的态度来看，潘诺又担心他到底会不会执行这个命令。这使得潘

诺产生了第二种想法，也许一劳永逸的方法就是把采购和存货控制都交给财务经理去管理。

潘诺也知道，由费雷负责指挥采购工作，制造作业比较顺利，效率也很高。然而，公司的现金周转不灵，利息又攀高不下，或许值得冒着生产延误， 人事纠葛的危险，指派一位真正了解存货积压问题的人来全权负责，当然这责任就落在财务经理高方的身