案例四

雷诺克斯家具公司*

雷诺克斯家具公司的财务主任助理罗伯特·萨克松于上午 10 点半回到他的办公室来。他刚经过一会儿工间休息，喝过一杯咖啡，就发现桌上有一张公司财务副总裁兼财务主任林迪亚·米契尔女士留下的便笺，要他赶·快上她的办公室去一趟。当萨克松赶到那里时，见米契尔正跟公司的总会计师斯蒂夫·刘易斯忙着翻查一些报表上的数字呢。萨克松很快就知道了，是因为自 1981 年秋天以来出现的银根抽紧的局面，使得公司主要的信贷银行要求所

有大主顾都应对 1981 年剩下的两个月和 1982 年上半年的借款做出估计。 米契尔已经约好了主管雷诺克斯帐户的银行贷款发放干部约翰·柯里尔

在本星期四共进一次工作午餐，也就是 3 天以后吧。米契尔要刘易斯和萨克松两个人给她提供一份对指定的那段时期中财务要求的估计。当天下午她要上外地出一次差，星期四上午，也就是刚好在赴工作午餐约会前才赶得回来。可是刘易斯也正忙着搞国内收入暑就公司联邦所得税的一些帐目进行审计的事，无法抽身，所以恐怕对这项预测工作帮不上多少忙。因此，提出这项预测的主要责任就只好由萨克松米承担了。

在这次星期一上午米契尔·刘易斯和萨克松三人碰头时，他们都认为当前所需要的，是编制出一份现金预算表来。当然，这公司过去是用过现金预算的，可是近来却没搞了，所以这回就只好白手起家，从头干起。三人刚开始研究要真的动手编这份现金预算，到底该采用些什么手段时，米契尔的秘书跑了进来，带来两条消息，一是米契尔要想赶上飞机，就只剩 45 分钟了； 二是有两位国内收入署来的干部正在刘易斯的办公室里等着他，而且显得越来越不耐烦了。过了几分钟，萨克松送走了他们两人，回到自己办公桌上。他搔了搔头，不知道要编出这份现金预算该从哪儿下手。

根据手头掌握的资料看，萨克松决定，明年元月份以前是用不着再向银行借什么款了。

所以他决定要做的现金需要分析，就只限于明年元旦到 6 月 30 号这一段时间里。下面是从销售科得来的一份销货额预测：

（单位， 1000 美元）

上面还有两条备注，一是说明表中每项数字都省略了 3 个零，以便于运

算，也就是 2.5 万实际上是 2500 万；二是这些销货额预计都是未经贴现，即未换算成现值的。

雷诺斯家具公司的赊销政策，是每笔买卖苦能 10 天之内交付现款，就给予 1％的折扣以示优待。否则，应于发票开出之日起的 30 天内交齐全价货款。过去的经验表明，客户中仅约 20％的人愿意得到那笔折扣，70％的是下个月

内付齐还有 10％会拖到再下月才付（即购货后 60 天）。

生产过程要在预计交货期前两个月就开始。生产成本包括原料采购费和劳力费用。这总共占预计销货额的 60％，其中原料费是 20％，劳力费 40％。所有原材料都在成品售出和交货前两个月就买来。雷诺斯克公司的付款惯例是，收到货物的当月，先什发票上款额的一半（也就是售出成品前的第二个月），余款在后面的那个月再付清。工人的工资发放也取类似方式：一半在成品售出前头两个月付，另一半则下一个月付。

行政管理干部的工资总计是每月＄800 万。厂房租房，按协议是每月＄ 300 万，一直到 1992 年 12 月 31 日才满期。固定资产每月折旧费是＄400 万元，杂项开支预计是每月＄250 万。该公司发行有 1 亿美元的公司债券，这种债券附有 10％的年债息票，债息每年元月和 7 月，半年付一次。此外，该公司想在 6 月份花＄5 万去购进二台新设备以更新旧的设备。这旧设备已折旧完毕，不再有任何帐面价值或残值了。税款预计是每季＄7501，分别于月、4 月、6 月及 9 月支付。手头希望至少留有＄3000 万现金。下表中说明了一些情况。

附表 4-1 雷诺克斯家具公司资产负债预报表

（1981 年 12 月 31 日）

单位：1000 美元