第三节 控制过程

一、控制过程的三个阶段

控制是一个不断的往复循环的管理过程，但就一次控制活动来看，它由如下三个阶段构成。

（一）确立控制标准

控制必须有标准，否则就不可能制定组织活动中是否存在着偏差。员工的绩效如何、组织的效率应当如何改进，要求达到什么样的水准。计划是控制的基本标准，但仅有计划是不够的。计划往往只是一个概略的、总括性的标准。管理者还必须在计划的指导下，建立起明确的、具体的控制标准。

为保证有效控制，控制标准应满足如下几个方面的要求：

1. 控制标准应尽可能数量化，具有可操作性，这样控制过程中，施控者和受控者心中都有明确的行动界线和标准，有助于发现行动中出现的偏差。受控者由此可自觉地、主动地纠偏。模棱两可，解释起来主观随意性大的控制标准是不利于控制的。

2. 控制标准应尽量简洁明了，不仅能力控制者所了解、所掌握，更要能力全体执行人员所掌握，所了解。

3. 控制标准体系应协调一致。一个组织内的活动是多种多样的，各职能管理部门都会制订出各自的控制标准，这些标准应该协调一致。形成一个有机整体。不能互相矛盾，否则会使计划执行者陷入两难困境，或管理真空地带中。

在一个组织中，控制标准按其特性可以分为两大类，其一是定量化的控制标准，它是以明确的、数量化的指标来表现的。这种标准客观性强，容易把握。如企业生产经营中的工时定额、成本定额、月销售额等都是定量化的控制标准。只要有可能，控制标准都应数量化。其二是定性标准，即以反映事情基本性质的指标标准。如衡量员工工作态度的“优良、一般、差”等就是定性化的标准。在控制过程中，定性化的控制标准也是必不可少的。因为有许多活动和事物，还不可能对其水准作出确切的数量划分，不可能用数量指标来表示。定性标准如果定得好，与定量标准互相补充，就会形成较完整的控制标准体系。

此外，控制标准还必须随事物的发展进行必要的调整，它需要控制标准保持一定的稳定性，但这种稳定不是绝对的，一般来说，随着组织效率的提高和组织的发展，控制标准应不断提高，可也不排除对过高的标准作出降低的调整。

（二）检查考核

检查考核就是对计划执行的实际情况进行实地检查，并作出判断。检查考核是控制的中间环节，也是工作量最大的一个环节。在这个阶段，施控者可发现计划执行中所存在的缺陷，有什么样的以及程度多大的偏差，它们是由什么原因引起的，应采取什么样的纠正措施。可见，该环节的工作影响着整个控制效果。

做好检查考核工作主要应注意以下几个方面：

1.必须深入基层，踏踏实实地了解实际情况，切忌只凭下属的汇报作判断，也要防止检查中走过场、搞形式，工作不踏实，走马观花，点到为止。 2.检查考核工作必须制度化。通过制度建设，管理者可及时、全面地了

解计划执行的情况，以便从中发现问题，迅速纠正，尽可能地将重大偏差消灭至萌芽状态，检查无制度，随心所欲，就可能等到出现了大问题，才手忙脚乱地仓促应付。

3.检查考核的方法应科学。考核应根据所确立的标准考核，对计划执行中存在的问题，不夸大、不缩小，实事求是反映情况。

检查考核的目的是对计划执行状况作出判断，更进一步讲，是判断是否存在偏离计划路线和目标的现象的工作。实际计划执行中的偏差有两种，一种可称之为正偏差，通俗他讲就是超额完成计划的情况。在大多数人的思想上，一直存在着这样一种意识：超额完成计划是好的，应该鼓励。其实，超额完成计划并非都是有利的。有些正偏差会加剧结构失衡。所以，在检查考核中发现存在着正偏差，也必须全面分析，然后再作出结论。另一种是负偏差，即没有完成计划和偏离计划的情况，显然，负偏差是不利的，施控者必须深入分析产生负偏差的原因，并及时采取对策加以纠正。

（三）分析偏差原因，并采取对策

如果发现计划执行过程中已经出现了偏差，必须马上召集有关方面分析偏差产生的原因，偏差产生的原因不外乎两大类，其一是计划脱离实际，使执行者无法执行。这种偏差产生的原因是计划制定得不合理，或是标准过高， 或是标准过低。自然，纠正偏差的措施只能是重新调整计划，修改标准。其二是员工努力不够。这就需要坚持标准，同时分析员工努力不够的原因，排除消极情绪，督促其完成计划。

纠正偏差是控制的最后的一个环节。也是控制的目的之所在。管理者应予以充分重视。在这环节主要应注意如下几个方面的问题：

1. 纠正偏差一定要及时，发现问题马上解决，不能拖拖拉拉，等问题成了堆才去解决。

2. 纠正偏差的措施一定要贯彻落实，切忌将措施束之高阁。