案例七

季宁的会议*

季宁的组织结构、制度、人事政策、个人作风都在他的会议中完全显露出来。

ITT 曼哈顿总公司一间上锁的屋子里，五十位总管坐在两张覆有毛毡的长桌旁。季宁坐在长桌中央，等着来自世界各地的总管向他报告。季宁对一位总管说：“约翰，你的问题怎么解决？”

约翰对着面前的麦克风说：“我打过电话给他，可是他没法作出决定。” “你要我打给他吗？”

“这倒是个好主意，你肯吗？”

季宁说：“我很乐意效劳，不过你的薪水要飞了。” 约翰狼狈他说：“不用麻烦了，我会打电话给他。”

季宁和他的高阶主管每年总共要花三个月在开会上。为什么这么多？

（注：ITT 为美国著名公司、国际电话电报公司的英文缩写，季宁曾任该公司总裁并取得巨大成功。）报告不能达到同样的效果吗？季宁不以为然一只有面对面压力锅似的气氛，才能滤出不可摇撼的事实，使之蒸馏成稳健可行的决策。

季宁的会议带有质询和敌对的气氛。总经理的报告已经准备妥当，每个人都应该仔细读过。会议是要找出新问题，补充新资料，注意其象征意义。季宁在会议中适用的心理技巧非常接近近来许多国家使用的公开审问方式。采用麦克风和正式的“绿毛毡”会场，使大多数老板和属下私下进行的个人接触变成公开亮相。季宁以公开审判的手法运用实例辅助；他对观众的影响力不亚于列席人员。害怕被职关是一个有力的工具。有过几次经验之，后， 主管就会准备妥当才来开会，而且在出席前也会尽可能把工作做好。

恐惧是季宁制度能发挥效果的原因之一。恐惧自己消息不灵通，”在会议上出丑，受到惩罚。松下（指日本松下株式会社）也有类似的措施，部门经理不希望被列入“D 级”——这是形式上的分类，但是不会受到直接的攻击。然而恐惧不只是一种消极的情绪，它会积极的促使人们努力取消这种情绪。

人们常常认为积极的鼓励比消极的鼓励有用，但是在严密、无可逃遁的管理制度下，消极的鼓励一样有用。我们一向强调积极方式，那是我们企图抵制采用消极方式的制度。这种做法会使我们联想到欧威尔（按，“一九八四年”一书作者）的“大阿哥”世界，以及受到全面控制的监狱和收容所， 还有受害者因为过分惊骇转而认同侵略者，象贝蒂·赫斯特（Patty Hearst）， 或者是过份依赖转而美化侵略者（象有些师生关系）。

直线主管在提出报告时，不仅要担心季宁，而且还要担心幕僚人员。这和松下又正好相反，松下的幕僚人员在幕后行动，他们还考虑到部门经理的接受时间。一位 ITT 前任产品群经理追忆着：“对一个严重陷入困境的人来说，这就象是眼见一只受伤的公鸡在空地上被同伴啄死。如果季宁把目标对准某一个人，就等于暗示幕僚人员跟着开火。然后他就作壁上观。人们会讲很多粗话，有时情况非常激烈。”

在一个典型的会议上，幕僚人员可能会打断总经理的报告，他想了解为

什么某一分公司不问 ITT 其它公司买零件，反而找外人。季宁坐在旋转椅上， 聆听双方的谈话。一旦找出头绪，他就打断谈话，指派某人去研究这件事。然后报告继续进行。值得注意的是，这些谈话无论有多火爆，都会得到有技巧的处理。重，点在于实情而非个性。一位主管说：“这就象网球比赛，你可以和对手打一场激烈的比赛，可是比赛结束后，你们的交情仍在。”从直线主管的观点来看，他们担心会有不良影响。其中一位表示：“老练的直线主管组成一个非常紧密的联盟。有时受到攻击时，我们真的很难过。因此我们通常避免在会议上揭疮疤。我们会尽量在事后互相协调。这变成象是一个俱乐部。‘我们’和‘其它混蛋’对抗。”要注意，他们的都会会互相协调， 设法解决。他们遇到问题时不会逃避。这种私下解决的方式可以减少不近人情的气氛，不会将“个人”反应置之不顾，猛力攻击，至少会给彼此一些感情上的支持。他们无法打击制度，但他们可以一起吐苦水。

季宁可以连续坐上十二个小时。在纽约和美国分公司总管开会要进行两天。在布鲁赛尔的会议有三十到五十个公司参加，为期一周。季宁在这些会议上的控制力惊人。他不会让会议流于空谈，他自己的言辞都很切实。当然， 这种态度使 ITT 不敢犯下大型、冗长会议的许多错误。擅长报告的“专业会议人员”令人感到厌烦。公司要求先送上详细报告，使现场报告的重要性降低。即使口才流利的人士也很难“做广告”，因为他们会经常受到问题的干扰。季宁有办法结束空洞的报告。他会说：“把讲演稿丢掉，只要告诉我们实情。”最重要的是，报告结束时，由季宁综合整理。他能够把一个问题的细节全记在脑中。

季宁很重视会议，他认为这是观察人，听人说话的好机会。季宁曾说； “从一个人的腔调就可以听出来他是不是还有问题没报告出来。当时沟通和书面报告可以保证使我得到坦白的答案。”

大概所有的高级主管都需要开会，但是很少公司象 ITT 这么看重此事。最近才加入总经理会议的一位主管说：“季宁每星期都会在大量的报告中， 收到一张 ITT 投标的合约名单和得标者。如果我们没有得标，就要列出我们的标价。有一次会议上，季宁问一位未标到电话系统的直线主管：‘为什么这个电话系统每一线路的成本比对方高百分之五十？’总经理说：‘因为原先的设计是镀金的。’季宁问：‘原先设计是哪里来的？，总经理说：‘从另一家 ITT 分公司买来的。’季宁问，‘你为什么买他们的设计？’总经理说：‘技术专家说要买的。’季宁问：‘为什么你不检查技术专家的意见？’ 总经理说：‘时间有限。’季宁说：‘乱讲？’到底怎么回事？”

这位主管最后说：“谈话结果发现，总经理手下的工程师确实是从 ITT 另一个分公司得到设计，但是他们把设计改得更详细，因此成本提高。所以原先看来是设计问题，事实上却是管理问题。

这位总经理因而清楚地了解他需要约束手下的工程师，不要让 他们在设计上动手脚，使 ITT 无法与别人竞争。”

一位资深人员说：“这番谈话的结果显示，如果总经理不说实话，季宁会穷追不舍，逐渐找出事实真相。最后事实越积越多，因而真相大白。”

问题不完全在会议上解决，但是如果有未解决的问题，有人必然会采取行动，“组织行动小组。”有人被派在限期内研究指定的问题。行动小组是ITT 会议的延续。

我们谈过季宁管理制度的几个重要项目：根据不可摇撼的事实作决策；

组织结构和奖惩形成的复杂制衡原则，保证事实正确无误，最重要的面对面会议是决策的重心。会议产生压力——也产生正确的消息和稳健的决定。对某些人而言，这种竞争的情报网实在个人生厌，但是我们必须了解，季宁的制度可以有效地达成组织目标。