变与应变

商场中风云变幻，时晴时雨，时风时雪，瞬息万变。作为商人一定要学会变与应变技巧，不然就会葬身商场汪洋大海之中。

穷则思变。“穷则变，变则通，通则久。”这是成语穷则思变的出处。在企业界，如何理解“变”之源——穷？听一听曼谷东方旅馆总经理库尔特·瓦赫韦特尔所说的话，不无启迪。他说：“我总是向前看。我们老是琢磨怎样

才能够使旅馆更漂亮一些，更完美一些，更具有传统风格；我们怎样才能使顾客更满意，使服务更好一些，对工作人员的培训更多一些，我们拿出营业额的 1％用于工作人员的培训和进修，这是旅馆的驱动力量。但是，雇员中仍有许多的牢骚和抱怨。在会议上，除了抱怨还是抱怨，我们鼓励他们说出任何问题，这是我们能够向前推进和发展的唯一办法。必须有一种愉快的不满情绪，否则每一个人都将会睡着。”说得明白一点：演变之源在于“有一种愉快的不满情绪”。其内涵是：向前看，精神十危机意识，从而凝成一股以演变求生存、图发展的动力。即演变的原动力。

审时度势。以食品业为例，近几年来，欧美人为减肥、抗癌、防止心血管病等，日趋崇尚具有天然成分的保健食品。美国百事可乐饮料公司率先推出的无糖减肥可乐，日本食品研究会开发的可做蛋糕、面包、冰淇淋的“蔬菜泥”，都是审时度势的产物。市场趋势，众目睽睽，皆欲驭势而率先。百事可乐公司搞的减肥可乐，为不惊动强敌可口可乐公司，不经预测市场，就投资生产，直接投放市场。其实，那时的可口可乐公司，已有所觉察，只是迟了一步。这一步之差，使百事可乐公司大获市场之利，此产品的销售额已高达 12 亿美元。

见微知变。古人曰：“月晕而风，础润而雨。”市场之变，也有种种征兆，可概括为：竞起而变，怨发而改。即：看到同行的竞争就变，听到顾客的抱怨就改。“竟起”、“怨发”是市场风雨欲来的主要征兆，见微知著，毅然而变，不失为先。美国斯隆管理学院对一些企业调查后认为：在成功的技术革新和产品更新中，有 60％至 80％来自用户的建议，或采用了用户使用过程中的改革成果。在国际商战中，西方优秀企业的临危先变，往往起始于对这类微末的明察。这些道理不难理解，问题在于如何“见微”？这不妨从二则有关“怨发”的实例谈起。中日合资咪奇玩具有限公司用摄像机俯摄柜台，顾客每一个细小的挑剔行为都被完整地拍摄下来加以研究。台湾有位经理列举顾客抱怨的诸多好处，倡导公司上下都应树立由衷“感谢抱怨”的观念。有此精神，不难“见微”。

“借腹”生变。市场之变，虽纷坛繁杂，五花八门，却可概括为一句话： “今日改良昨日，明日改良今日。”以国际玩具市场上的变化为例，自从兴起“玩具熊热”后，美国、韩国、香港和台湾等厂商竞相斗变，先是变“顶咀熊”为“讲故事熊”，如今又变为“对话熊”——能以熊的声调与小孩作一些简单的对话，纵观“玩具熊”的变化，后者之变皆孕育于前者的“母腹” 里。欲争市场之先，不妨“借腹”孕变。

摸底早变。

1965 年的一天，加拿大议会通过决议，将“枫叶旗”定为加拿大的国旗。第三天，日本、台湾厂商赶制的枫叶小国旗和带有枫叶旗标志的各种玩具，已横渡大洋，到达加拿大。显然，这些厂商早在决议通过之前，已摸准内情，抢先生产了。对此，人们在惊叹之余，往往疑团满腹，甚至把这种成功归之于非正当竞争手段。其实，类似这样的内情，常常得之于正常渠道。香港企业家唐翔千，就有与人洽谈“听对方三四句话，就能知道对方实力的本事”。在国际商战中，练就这类本领，强化情报工作，有助于摸底而早变。

随机快变。一些突发性的变故，是无法预先察觉的，只有随机而变，抢先而行。苏联切尔诺贝利核电站发生严重事故的消息传出后，沙特、巴林、阿曼、科威特等海湾国家，为防止辐射污染，先后禁止来自欧洲的食品入口。

澳大利亚、新西兰趁机大力宣传他们的食品是天然健康的，部分取代了欧洲食品，销量直线上升。日本虽无澳、新的优势，却迅即研制防核食品、防核箱，也发了一笔“核灾”财，诸如这类突发变故，大可广开思路，抢先从多方面进行应变。

先礼后变。在战场上，与强敌对阵，先礼后兵，可慢敌心。在市场上，与对手角逐，“先礼”也可制人。美国国立科学财团于 1987 年初公布一项调

查结果：日本企业向美国大学投资的研究经费，从 1983 年的 360 多万美元增

加到 1985 年的 900 多万美元。对此，美国的有识之士若有听悟：日本人的频频送礼，旨在获得有关科技成果，以求在未来的竞争中彻底打败美国的同行。市场角逐中的先礼后兵，不拘一格；明里虚心讨教，暗里步步进逼；先不正面交锋，随后择机宣战；小处让步，大处得手等，皆是行之有效的招式。

“黄雀”之变。“螳螂捕蝉，黄雀在后。”在国际市场竞争中，也有一些“黄雀”，常“在后”窥视。对此，日本的中小企业颇有感受。他们辛勤开拓市场，但到销售额高达百亿日元时，又生后顾之忧。为什么？届时，必有大企业自后而上，以实力制人。原来日本的大企业对风险较大或无暇顾及的生意，先按兵不动，让中小企业去开发，等到有利可图时，再起而代之， “黄雀式”的后变，虽不那么厚道，但作为市场竞争中的一种存在，也有必要罗列。

突短强变。武林对打，窥短而击，最为有力。市场角逐，也是如此。我国的“梅林”、“长城”牌蚕豆罐头，于 70 年代进入约旦市场，颇获当地消

费者的青睐，年销量高达 30 万箱。近几年来，意大利蚕豆罐头与我国进行压价竞销，竟被他们夺去一半的传统市场。原来他们利用我诸口岸竞相压价出口蚕豆之机，以饲料的价格购进蚕豆，形成“用中国原料同中国产品竞争” 的难堪局面。而日本的纸尿裤市场上，美国公司一度领先，蔑视对手。当日本公司推出可吸水比本身重 1500 倍的化学绵，可多次粘贴的胶贴时，迅速占领了 8％的市场。可以这样说，从产品设计、制造、包装到竞销，任何环节的疏漏、短缺，都可视为授人于柄。窥此而变，必操胜券。

仿人反变。在市场竞争中，模仿他人，反手而变，屡见不鲜，台湾玩具商经常派专人到国际展览会、博览会，拍摄畅销产品，以最快的速度仿造（也作些改动），低价（省去研制费）竞销，反而掠占市场。日本缝纫机商，见我缝纫机畅销阿尔及利亚，也生产脚踏式缝纫机，以相似的机型、相近的标价，辅以其他手段进行竞销，咄咄逼人，这类做法，虽不足取，但也不无借鉴之处。

顺天应人。在比利时，有个规模小、设备差的机织化纤地毯厂，经过多年的奋斗，发展为年营业额高达 300 亿比利时法郎的波里约集团。有关它的发展，该集团董事、多摩公司总经理让·德·克拉克说得很坦率：“我们工厂赶上了发展地毯工业的黄金时代。那个时候，整个西欧经济发展很快，人民生活水平迅速提高，化纤地毯需求量逐年增加，地毯工业也随之发展起来了。”这番话道出了顺应市场潮流的根本：上顺社会发展的总趋势，下应人民生活的总需求。顺天应人，乘势长驱，所向披靡。

顺风而呼。玩具业是一项劳动密集型的产业。随着发达国家劳动成本的日趋高涨，这项产业的生产先后从西欧转移到日本，从日本转移到香港、台湾，又从香港伸展到内地。人们都有这样的生活经验，顺着风向呼喊，声音传得远，使人听得清。广州的玩具业顺着这股“转移风”呼喊，不仅涌现出

“白云”、“宝法德”、“有利”、“华丰”等 40 余家玩具厂，还吸引了

100 余家香港玩具厂来办厂或设点，1986 年出口额（含来料加工费）达 1600 多万美元。

顺水推舟。中国名茶“茉莉花”远销欧美，在东南亚却不受欢迎，原来“茉莉”与“没利”谐音，当地人很忌讳。给“茉”字添上两点，改成“莱” 字，与“来利”谐音，销路立即大畅。一字之改，举手之劳。但在市场竞争的激流里，此举如小舟掉头，由逆转顺，一泻千里。善于顺应，因势乘便，妙不可言。

顺藤摸瓜。香港的钟表业，善于变换款式，每年达数千种，令人瞩目。该业总工会主席陈玉书披露其中的诀窍：“款式的变化不仅要多样化，还要力求生活化、装饰化、首饰化。这要与人的不同性别、气质、职业、爱好，及目前流行的服装款式，不同家庭，不同环境，不同场合等因素相吻合、协调、配套，只有这样，才能生产出变化无穷的款式，去装点人们的生活。” 看来“无穷的款式”皆出于消费者的需求。顺着消费需求之藤摸去，才有新款数千之果。

顺手牵羊。1986 年，中国工艺品展销会代表团赴日展销，拜会东京九一商事株式会社社长谷泰农。交谈中，此公拿出一条精美的金项链自得地说： “这个金项链上的金币，是世界上最小的了。”接着，他告诉大家金币是中国铸造的，他在北京发现后，把它制成一条项链，镶嵌一粒钻石，就成了名贵的工艺品，卖价高达数万日元。在国际市场上竞争，类似这样的顺手牵羊，似易实难，说难亦易。“牵羊者”的自鸣得意，发人深省。

顺势而转。

1984 年，香港成衣业觉察到面料由丝、棉转麻的趋势，就加强麻质成衣的设计、制造能力，大力拓展海外市场。当各国厂商随后而起，欧美当局先后实行配额限制时，香港成衣业不仅拥有较强的竞争力，还因已占有较多市场份额而多得配额。在市场欲变未变之时，顺势而转，先导市场，就有这样好处。

揭短显长。大凡做商品广告，都好“王婆卖瓜，自卖自夸”。可日本一家钟表店的广告是这样写的：“这种手表走得不太准确，24 小时会慢 15 秒，请君买时三思。”这个广告，名曰揭短，实显其长：一是手表走时尚准，二是企业诚实可靠。除此之外，由于广告做得独具一格，不落俗套，很引人注目，效果很好。

反朴归真。给产品增添一些附加功能，有助于促销。最近，日本米开罗提公司设计的汽车，则反其道而行，并获得成功。当然，这种“归真”不等于倒退，而是新的跃进——精神工程学导入设计领域。对此，该公司的社长做这样的解释：增添过多的附加功能，“使狭窄的空间被各种机器、仪表所充满，不但令人眼花绦乱，在精神上也造成极大的压迫。事实上，对驾驶人来说，其中有许多功能并不需要，因此，汽车的设计应以人为优先，而非以机械为优先。精神工程学就是由这种观点衍生出来的。”

以“高”求“低”。许多企业好以“低投入、高产出”的方式，来提高产品的竞争力。中外合资南源化妆品有限公司则正相反：以“高”求“低”。如，该公司生产的永芳化妆品之一润肤露，其原料舍得花大本钱，掺入透明质酸，每公斤成本达 2 万元。这样，成本虽然高了，但产品质量亦高，销路因此而大畅，反过来又促使零售价格下降，并形成了良性循环。

返旧还新。在日本，冷落了六七年的中国乌龙茶，再度风行。在香港，疲软了 2 年多的灯芯绒市场，又开始复苏。其所以如此，因为人们对以往喜爱的东西，怀有特殊的情感。井在时间的筛选中逐渐凝炼、升温，一触即发。当然，这种“返旧”，已在新的条件下赋予新的内容，堪称“还新”。以灯芯绒为例，如今流行的，是高质量的净色精纺灯芯绒。

人弃我取。当前产品的发展潮流，趋向于轻、薄、短、小，与此相反的，视为畏途。香港一家表厂偏向畏途行，最近推出一种电子表，个头相当于两只男用电子表，液晶显示的数字也大，也博得人们的欢心，特别是患近视眼和老花眼的顾客，更愿意购买。取人之弃，独得其利。

歪打正着。质量，是产品走向国际市场的“通行证”。台湾雨伞的质量很差，竟无“证”闯入美国，占美国进口雨伞总量的 60％。原来美国人买伞，用上几次就丢掉，不求耐用，只图好看。这个“好看”，”也出入意外：不要花色，喜爱素色，以衬托自己的衣着。看来台湾厂商摸准了美国顾客的心理需求，才反传统的质量观而行。类似这样的“歪打正着”，在国际市场上举不胜举。

置死求生。日本日立制作所处于劣势时，以“精神刺激疗法”——让部分职工暂带资离职，制造危机感。松下电器公司处于盛势时，以“今天的强者将成为明天的弱者”自敲警钟，大搞改革。企业家在商战中善于置企业于“死地”，就像古战场上的项羽率军“破釜沉舟”那样，反而激励士气，勇往直前，所向披靡。

以进引出。在保护主义日趋猖獗之今日，许多国家都致力于突破他国的贸易壁垒，以多创外汇。可有些国家与众不同：德国克韦勒公司与匈牙利签订了一项合同，帮助对方出口；前南斯拉夫《经济评论报》撰文强调，“南斯拉夫经济人士应当着重考虑增加从中国进口”。他们之所以如此，诚如该报所说：“只有这样，才能进一步扩大本国产品的销路。”

反打算盘。琵琶可反弹，算盘也可反打，产品的定价，历来是成本加利润。也就是说，先设计、生产，后定价、销售。现在，欧美一些企业把这个程序倒过来，先对拟开发产品的市场地位和顾客的购买心理进行综合分析，确定最佳的竞销价格，据此进行设计、生产。这种“反打算盘”和“反弹琵琶”一样，“表演”效果特好。

以变制变。一个企业的竞争实力有限，如何对付众多敌手？其实，所列诸敌，限于各自的发展战略及所处的条件，未必都把竞争的矛头指向我方，且诸敌之间互有争斗，还抵消了部分竞争力。所以，在分类判断“敌变”的基础上，要进行比较研究，分清主次，区别对待。除此之外，还要顾及潜在之敌，他们由于种种原因，暂时不动声色，一旦时机成熟，就会搞突然袭击。有鉴于此，拟订制敌对策，既要有当前的，又要有长远的，还要留有余地，供应急之用。不论何种对策，都应从本企业的竞争实力及所处的市场条件出发，当争则争，当忍则忍，力求使自己处于最佳的竞争状态中克敌制胜。法国汽车厂商趁日元升值之机，掠占日本汽车在科特迪瓦的市场上的份额，使自己的份额由 27％上升到 51％就是一个很好的范例。

循环而变。把评估“我变”、判断“敌变”、以变制敌连接起来，就形成了自变的一个循环。其中的以变制变，既是该循环的终点，又是下个循环的起点。这意味着在以变制变中，不仅要针对“我变”引发的“敌变”，还要考虑到制变后的“敌变”，并尽可能把相应的对策渗透其间。这样，上下

两个循环紧密地衔接起来，始终绕着“我”这个中心旋转，构成良性循环。这是运用自变术所要达到的最高境界。

顺向延伸。中国有句俗话：“顺藤摸瓜。”顺着市场变迁轨迹之藤，可摸到突变之瓜。以日本照相业的发展为例，顺着本业的发展轨迹延伸，到了一定的程度，就结成硕瓜——美能达公司的全自动对焦 35 厘米单眼照相机。

此品面世，年销量高达 80 万台，震撼了世界照相业。突变之瓜，不易摸得，总要历经艰难曲折。对此，美能达相机公司董事长北岛秀雄深有体会。他说： “当时，其他公司都表示自动对焦简直不可思议，但我却认为，只要能配合精密的电子技术，就可以行得通。但成果并非一夜迸现，而是历经 4 年半的

精心研制，才于 1985 年元月应市销售。”

逆向反弹。市场的变迁，并非永远顺向延伸，有时还会出现逆向反弹，返回到以往的某一点上。以国际化妆品市场为例，诸国厂商为了迎合消费者的求新心理和健康意识，或纷纷炮制“功能独特”的产品，或个个标榜产品的原料取之于“大自然”。其结果是：前者导致消费者眼花绦乱，无所适从；后者因产品的外形相近，陡失消费者的偏爱，这样，一直看好的国际化妆品市场，进入 90 年代初，发生了戏剧性的变化，开始了“负增长”。

时代烘托。市场变迁的轨迹，穿越不同的时代向前延伸，并在时代风云的激荡中，不断变换速率、方向，形成了一个个“突变点”。当代社会生活的一个重要特点是，讲究快速的生活节奏。一个“快”字，促进了各行各业的突变。在澳门，彩色快速冲印服务的迅速发展，使传统工艺冲印业每况愈下；在巴黎，“麦克唐纳”、“奎克”、“弗里泰默”等快餐店的竞相涌现，使法国传统的咖啡店、餐馆面临威胁。总之，市场变迁轨迹的“突变点”，在时代风云烘托下，显得更为突出。

双轨突叉。如今，“隔行如隔山”已成为过去，各行各业的发展轨迹，互为交叉，形成一个个“突变点”。以日本陶瓷业的发展为例，与造纸业相结合，研制成一种似纸非纸的新型材料——陶纸，具有能剪、能拆、能编、能贴、轻薄和防燃等特点；与汽车制造业相结合，可研制成无冷却系统的陶瓷发动机。这些交叉，既是陶瓷业的突破，也是造纸业、汽车制造业的巨大变革。

极限突破。市场变迁轨迹的延伸，虽无穷无尽，但延伸到一定长度；因种种限制，会进入极限状态，需寻求新的突破。集成电路上的硅片，用传统的工艺所达到的集成度为每平方毫米十几万到几十万个元件，但难以超过百万元件。否则，电路过密，难以散热。如何突破这个极限，使计算机运算速度和能力有新的突破？美国、日本和前苏联等国的厂商，在竞相发展人工智能计算机的同时，开始研制第六代计算机——生物计算机。

变有先变后变之分，先变即先人之变，察觉到动静或从市场中闻到些气味，根据预感而采取行动。后变即人变之后产生的应变对策，人变吾变，不变不行。应变的方式方法很多，但不外乎顺变、反变两大类。当然，要掌握好变与应变的技巧与时机，还必须通过实践，在市场浩瀚汪洋中磨炼，从中悟出些道理，方可在竞争中立于不败之地。