领导权变理论

领导权变理论认为，有效领导不仅取决于领导者的特性和行为，而且取决于特定的环境。现将主要的领导权变理论介绍如下：

1. 费德勒的权变模式

这个模式是费德勒（Fred E. Fied1er）经过十多年的研究后提出来的。该模式认为，没有一种适用于所有情况的领导方式，不同的领导方式可能在不同的环境里有效。费德勒认为影响各种领导方式有效性的因素有三种：

①领导者与下级的关系。指的是领导者自认为被下属接受的程度。领导者与下级的关系可以是友好的或不友好的；轻松的或紧张的，支持的或对立的。

②任务结构，指的是工作的目标、决策以及解决问题的方法是否明确。

③领导者的职务权力。指的是领导者所担任的职务给该领导者提供的权力的大小，也就是说领导者对奖励和惩罚等的影响程度的大小。

上述三种因素可以组合成八种情况，如表 19—1，所示。

表 19—1 费德勒的权变模式

从表 19—1 中可以看出，在这八种情况中，有些对领导者有利，有些对领导者适度有利，还有一些对领导者不利，领导者可以根据情况对自己是否有利来选择领导方式，例如在第一种情况下，领导与下属的关系好，任务结构明确，职权又强，领导者的影响力可以说是最大的，因此应采用以工作任务为中心的领导方式，在第八种情况下，领导与下属的关系不好，任务结构不清楚，领导者的职务权力又弱，领导者的影响力可以说是最小的，因此也应采用以工作任务为中心的领导方式。如果情况对领导者适度有利，则应采用以关心人为中心的领导方式。

关于什么样的领导者是以人为中心的，什么样的领导者是以工作为中心的，费德勒设计了一种名叫“你最不喜欢的同事”（LPC）的测试表来测定。如果一个领导者对其最不喜欢的同事仍能给予较好的评价，那就证明他能够宽容和体谅人，是个关心人的领导；如果对其最不喜欢的同事给予很低的评价，那就说明他不能客人，惯于命令和控制，因而是一个以工作为中心的领导。

尽管有人批评费德勒的权变论在研究方法上和理论上都存在错误或缺点，该模式确实为领导方式的研究作出了很大贡献。它强调的是，领导方式本身无所谓好坏，一个管理者的领导风格在一种情况下可能有效，而在另一种情况下则可能失败。

1. 领导方式的三维理论

美国的威廉雷定 WilliamJReddin）提出了一种有关领导方式的三维因素理论。即除了对工作的关心和对人的关心两个因素外，再加一个效率高低的因素。

在所谓的三维理论中，有四个最基本的领导方式，如图 19—5 所示。① 分离的情况。领导者对工作都不关心，两者是分离的。

②关心人的情况。领导者对职工关心的程度高，但对工作关心不够。

③献身工作的情况。领导者对工作关心的程度高，但对职工关心不够。

④结合的情况。领导者对人和工作都很关心，两者结合得好。

图 19—5 与管理方格非常相似，但雷定了增加了另一个因素，即效率的

高低，如图 19—6 所示。其一效率低的领导方式

①背离者。这样的领导者对工作和人都不关心，效率很低。这种领导是

非常被动的。

②传教士。这样的领导者主要关心的是人际关系。唯恐破坏了组织内和谐和关系。

③独裁者。这样的领导者对职工缺乏关心，不信任下属，关心的是眼下的工作，往往采用高压手段来实现目标。

④妥协者。这样的领导者对职工和工作都很关心，缺点是在于决策不当， 过于重视眼前利益而忽视长远利益。

其二，效率高的领导方式

①官僚者。这样的领导者对工作和职工者不关心，但他关心的是规章制度，而且这些规章制度是正确的和必要的，同时他不把对职工和工作的不关心公开表示出来，所以官僚者要比背离者的效率高。

②开发者。这样的领导者注意帮助下属开发他们的技能和能力，他任凭下属，相信他们能做好工作。

③仁慈的独裁者。这样的领导者往往非常自信，他很关心工作，但对职工关心不够，他有办法办成事情而避免职工的不满。

④经理者。这样的领导者对工作和人都很关心、他能利用高标准来激励职工，对于不同的职工采用稍有不同的领导方法，让职工参与管理，并能协调好各方面的工作，在决策时能够兼顾眼前的和长期的利益。

雷定认为，这些领导方式的类型同领导者所处的环境有关，例如，“仁慈的独裁者”往往出现在生产场所，“开发者”往往出现在人事部门，“官僚者”常常出现在大企业的中层，“经理者”常常出现在高层管理。但有两点必须注意：第一，每一个领导人都会不同程度地结合对人关心和对工作关心这两个方面，而这些不同程度的结合在有些场合是有效的，但在另一些场合却效率很低。第二，效率的高低只是个程度问题，而不是绝对的有效或绝对的无效。

领导方式的三维理论仍然是描述性的，它能帮助领导者认识自己的领导方式，却不能告诉他们如何改变领导方式。

1. 途径——目标理论

这个理论是在 70 年代初期由加拿大多伦多大学教授罗伯特豪斯（Robert House）提出来的，这个理论以期望理论以及对工作和职工关心的程度的模型为基础，认为领导者的效率就是他能激励下属达到组织目标并使他们能在工作中得到满足的能力。换一句话说，领导者的工作是帮助下属在实现工作目标的（过程中得到更多的满足，二是帮助下属找到一条实现目标的）途径。

途径一目标理论的要点如下：

第一，管理行为只有被职工认为能导致其眼前和未来的满足时，才能被职工接受。

第二，领导者要承认职工存在着实现工作目标的需要，并且要激起职工的这种需要。

第三，当职工达成工作目标后，应增加报酬的种类和数量（即增加目标成果的效价），从而增强对职工的激励。

第四，通过指导，使职工更容易找到获得这个报酬的途径。

第五，当职工的工作规定得不够明确时，领导可以通过明确目标、给予支持性的监督和指导，从而增加达到工作目标的期望值。因为激励力=效价× 期望值，期望值提高了，激励力也就高，从而领导的效率也提高了。但是，

当职工的工作已规定得很明确对，就不必过多地监督和指导，如图 19—7 所示。

领导多指导 领导少指导

工作明确

工作不明确

图 19—7 领导指导与职工满足的关系

第六，要帮助职工消除实现目标的障碍并增加获得个人满足的机会。 第七，领导方式的类型有：①指示式；②支持式（更多考虑职工的要求）；

③成就导向式（树立挑战性目标，并表示相信职工能够达到这些目标）；④ 参与式（职工参与管理）。

第八，领导方式的采用取决于具体情况，例如职工的个人特性（受教育程度、对成就的需要、愿意承担责任的程度、对独立的需求程度等）和环境因素（工作性质、正式组织和非正式组织等）。因此对于领导方式的采用没有固定不变的公式。例如，当职工能力较低、愿意接受领导、认为事物不属于他们能控制的范围时，或者工作任务不是程序化而是很复杂时，采用指示式的领导方式就比较好，而在其他情况下就不宜采取这种方式。