人力资源管理的八太原理

在人力资源开发和管理理论基础上，经过长期的人力资源管理实践，形成了人力资源管理的基本原理，最主要的有以下八点。

系统优化原理

系统优化原理指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制、使其整体动能获得最优绩效的理论。

人力资源系统优化原理的基本要点是：

①系统的整体功能不能等于部分功能的代数和，而必须大于部分功能的代数和。人力资源系统的整体功能通常可出现以下三种情况：

a：1＋1＞2 b：1＋1＝2 c：1＋1＜2

第一种情况符合系统优化原理，整体功能大于部分功能之和。第二种情况是整体功能与部分功能之和相等。第三种情况是人力资源内部内耗，磨擦，使彼此能量抵消所出现的负效应。

②系统的整体功能必须在大于部分功能之和的各值中取最优，系统内的各要素（人力资源各部分）必须充满和谐、和睦和合作，整体有奋发向上之力，转向能力达到最强。

③系统内部的消耗必须达到最小。

系统优化原理要求在人力资源管理中使人的群体功效达到最优，这是人力资源管理中最主要的原理。

能级对应原理

能级，指人的能力大小分级。能级大表示能力强，办事本领大。不同的行业能级的标准也不一样，科学研究有能级，管理也有能级，企业中的不同行业也有不同的能级。

能级对应，指在人力资源管理中，要根据人的能力安排工作，岗位和职位，使人尽其才，物尽其用。因此，能级原理要求建立一定的秩序，一定的规范和一定的标准。

能级对应原理的基本内容：承认人具有能力的差别；人力资源管理的能级要求按层次建立和形成稳定的组织形态；不同能级应表现为不同的权力、物质利益和荣誉，人的能级必须与其所处的管理级次动态对应；人的能级不是固定不变的，能级原理承认能级本身的动态性，可变性与开放性；人的能级与管理级次相互之间的对应程度，标志着社会的进步和人才使用的状态改变。

能级对应原理揭示了人力资源能级结构必须是一个稳定的结构。这种结构是上小下大，呈正三角形。以某一人力资源系统来看，稳定的能级结构如图 15—1。

战略层（高层领导）

经营层（中层领导）

操作层（基层领导）

图 15—1 稳定的能级结构

图 15—1 中处于操作层的人数最多，随着层次上升，管理人员逐步减少，最高层必须要有顶点。即要有权威的个人或小组，具有决策权、财权、人权和权威性，以能够负责指挥全系统的高效运行。非稳定的能级结构在人力资源管理中也有表现，如图 15—2。

（ 1 ）

（ 2 ）

（ 3 ）

15—2 不稳定的能级结构

图 15—2 的（1）为倒三角形结构。由于上大下小，极不稳定，没有基础，缺乏权威，官多于民，政出多门，有将无兵，将多令多，因而是最曲型的不稳定结构。

为菱形结

构，这种结构中间大，两头小，说明中层比上层大是稳定的，然而中层比“低层”大就不稳定了。

是梯形结构，看上去似乎是稳定结构，但由于上、中、下三层结构失调，缺少“顶点”，无最高决策机构。平行的若干“点”会使下级无所适从，因此也是一种不稳定结构。

系统动力原理

在人力资源管理活动中，通过物质的、精神的或其它方面的鼓励和褒扬，激发人的工作热情的系统理论被称之为系统动力原理。它包括以下内容：

①物质动力原理。人们所从事的活动，均与物质利益有关。“物质动力” 是指人类对基本物质需要和物质享受的追求性。在人力资源管理中，物质利益包括工资、奖金、保险、住房、医疗、卫生、退休等和其它一切劳动福利在内。从人类的需要层次来看，有生存需要、享受需要和发展需要。所有这些都可以通过金钱、物质提供满足。物资动力理论就是用物质鼓励的方法，满足人们对物质的追求，以激发员工工作积极性。

②精神动力原理，人类活动除了物质需求以外，还有精神方面的追求。人力资源管理中所谓“精神”，指友爱、表扬。奖励、职位、职称、信任、尊敬等各种非物质性的激励。精神动力就是用表扬、精神鼓励、提职、提干等各种手段，表达管理者的友爱、信任和对其能力、工作业绩的肯定，达到激励人们内在的工作动力，促其朝着管理者所期望的目标努力的目的。

③信息动力原理，信息动力就是指一切美好的给人以期望或给人们感情满足的各种信息。由于信息增强了人们的希望与追求，激发了人们的工作热情和动力，使人们不怕困难，不怕牺牲、努力奋斗，积极向上，提高经济活动的效率。信息动力不是直接加于劳动者本人身上的“激励”，而是来自环境的“消息”，如大至国家的形势，民族的自豪感，小至行业、家庭或亲友的佳音，均可诱发员工的愉快、顺畅，从而以间接的方式对生产效率产生影响。

反馈控制原理

将系统动力学原理运用于人力资源管理，为人力资源管理的反馈控制原理，在人力资源管理中，管理过程中各环节、各要素或各变量形成前后相连、首尾相顾、因果相关的反馈环。其中任何一个环节或要素的变化，引起其他环节和要素发生变化，最终又使该环节或要素进一步变化，形成反馈回路和

反馈控制运动，称之为反馈控制原理。

系统动力学中反馈环是指两个以上的因果关系键首尾相连而成环形称为因果关系反馈环。其中，因果关系键是指系统中两个有因果关系的要素之间的联系，如果一个要素增长或减少，另一个要素也因此增长或减少，就称两者为正因果关系，用号表示，称正关系键（见图 15—3

（a））；如果一个要素增长或减少，另一个要素因此减少或增多，则称二者为负因果关系，用号表示，这种关系称为负关系键或负键（图 15—3

（b））。

因果关系反馈环中有正反馈环和负反馈环。正反馈环是指一个反馈环中任意一个变量的变化最终导致该变量原变化趋势加强。具有自我强化效果的因果反馈环。负反馈环是指一个反馈环中任一变量的变化最终导致该变量原变化趋势减弱和自我调节、自我控制并使原变化渐趋稳定的因果反馈环。

正反馈环和负反馈环在人力资源管理中具有重要的意义。下举二例：

例 1：人才向特区流动的正反馈环A——特区建设速度 B——就业机会

C——迁入人口数D—— 生产力 E——特区人口总数F——在职的职工总数

图 15—4（a）中：特区建设速度加快，就业机会增多，人才就必流向特区，则特区生产力会显著提高，最终导致特区建设速度更进一步加快。图 15

—4（b）中：特区就业机会增多，流入的人口也增多，但因职工总数不可能无限制增加，最终流入的人口总数会受到控制而渐趋稳定。例 2：职工培训的正环 A——职工培训投资 B——职工文化素质 C——企业科技生产力 D—— 企业经济效益

如果一个企业注意人力资源开发，认真投资于职工培训，无疑会提高职工文化素质，形成企业科技生产力，必将导致企业经济效益的提高，势必最终有更多的资金用于职工的人力资源开发，形成良胜循环（图 15—5）。

弹性冗余原理

人力资源管理过程中必须留有余地，保持弹性，不能超负荷和带病运行，此为弹性冗余原理。“弹性”通常有一个“弹性度”，超过这个“度”，弹性就要丧失。人力资源也一样，人们的劳动强度、劳动时间。劳动定额都有一定的“度”，任何超过这种“度、的管理，会使员工身心绞瘁，疲惫不堪，精神萎顿，造成人力资源的巨大损失。其基本要点是：

①劳动强度要适度有弹性，不要做力不能及的事情，以保持劳动者的身体健康。

②脑力工作要适度有弹性，以保持旺盛的精力，清醒的智力和敏捷的思维。

③劳动时间、工作定额要适度，有弹性，一天工作不要超过 8 小时，一

周工作不要超过 6 天，一年应有适当的休假时间。工作定额不要让人尽了很大的努力还不能完成，使人感到巨大的压力，甚至丧失信心。

④一个系统的中短期目标要适度有弹性，要使全体员工经过努力后能够达到，可以提高员工对前途的信心，处于最佳工作状态。

人力资源管理坚持弹性冗余原理，并非鼓励无所作为、消极怠工、怕苦怕累、昏冷自爱，甚至贪图安逸的思想和行为，而是强调在充分发挥和调动人力资源的能力、动力和潜力的基础上，主张松紧合理，张驰有度，使人们更有效、更健康、更有利地开展工作。弹性冗余原理表明。在具体管理过程中，应根据劳动者体质、智质、年龄、性别、性格、气质等方面的不同，劳动的强度、劳动分工、劳动定额及其弹性要有所不同；根据工种、类别、行业以及环境、气候的不同，弹性冗余度也应有所不同等等。弹性冗余原理是一个管理者在安排工作时间、劳动强度、突出工作、岗位调整、工作定额、制定目标等必须考虑“尺度”的理论，这种尺度受“弹性度”的影响，留有余地，方能游刃有余，以利再战，没有余地，则无退路。

互补增值原理

由于人力资源系统每个个体的多样性、差异性，因此存在着人力资源整体中的能力、性格、见解等多方面的互补性。发挥了每个个体的优势，扬长避短，人力资源系统的功能方为最优，这就是互补增值原理。其基本内容是：

①知识互补，不同知识结构互为补充，取长补短。因为不同的知识结构的人考虑问题的思想方法不同，容易引起思想火花的碰撞，从而获得最佳方案。

②气质互补，刚柔相济。在人力资源系统中，应有“管家型”的踏踏实实做工作的人才，也应有有魄力、敢闯敢冲的人才；需要温和善协调的人才，也需要刚强、顶得住风流的人才。

③能力互补，要使一个系统能有效运转，必须集中各种能力的人才，形成综合实力和优势。例如：一个企业中应有擅于抓生产、抓管理者，也要有善于搞销售者，有适宜办公室工作之人，也应有做公关工作之人。

④性别互补。不同性别有不同的长处。女性细心、耐心，男性粗犷、坚强。男女性别互补，可各展其优，挥其所长。

⑤年龄互补。年龄的差别体现了精力、知识、经验、处理问题的方式，社会关系等方面的差别，老年人经验丰富、稼定；中年人有一定的经验，精力充沛，处理问题果断，反应快速；青年人有闯劲，敢于开拓和创新。这些年龄段之间可以互补，工作方能做得更好。

⑤技能互补，不同的技术专长互相补充。引用互补原理要注意消除内耗。要求管理者在选人、用人、协调人、管理人的过程中注重理想、事业、气质、品德和修养等方面的和谐，形成最佳组合阵容。同时应遵循动态平衡的原则，允许人才流动，实现人才的相互选择和重新组合，”以达到互补之目的。

利益相容原理

一个系统内由两个群体或若干个体间，发生一方利益影响另一方利益时，双方则产生利益冲突，这时应寻求一种方案，使之在原来的基础上，经过适当的修改、让步、补充、并为双方所接受，从而获得相容，称为利益相容原理。

利益相容原理认为，利益冲突的各方，可能因处理不好而导致对抗性矛盾难以调和，也可因处理得当而获得相容；利益相容必须有一方或多方的让步、谅解和宽容；利益相容的处理方法必须是矛盾的各方都经过协商以求得解决；利益相容要求原则性和灵活性相统一。

竞争强化原理

竞争乃普遍规律，优胜劣汰，适者生存是自然法则。自然界、人类社会无处不有竞争。人力资源管理中的竞争强化原理是指通过各种有组织的非对抗性的良性竞争，培养和激发人们的进取心、毅力和创新精神，使他们全面施展自己的才能，达到服务社会，促进经济发展之目的。

竞争强化原理基本内容是，组织同类系统的竞争，从而发现能主持全局工作的战略性人才，通过组织系统内管理人才的竞争，以发展和选拔各层次的优秀管理人才；通过组织本系统内各类技能的竞争，以便发现技术人才；通过组织开发新产品的竞争，以发现创造型和开拓型人才。

无论公开竞争，或用比较缓和的招聘、考核、评比等竞争方式，都必然会涉及到许多矛盾。因此，管理者必须通观全局，运筹帷幄，坚持竞争的公开性，公平性；强调竞争手段的合法性；鼓励员工对竞争过程的参与；提倡、支持、引导员工向竞争对手学习，以求共同前进，实现落后员工的转化；及时发现，合理解决竞争过程中产生的矛盾。