1.  控制的过程
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控制的过程一般是由三个步骤组成的，即建立标准、衡量标准、纠正偏差。

建立标准

标准，就是作为一种模式或规范而建立起来的测量单位。它包含两层意思：①标准是测量的一种尺度；②标准是由权威建立起来的。如，在学校里分数就是衡量学生成绩的标准之一。一般说来， 60 分为及格的标准，而这一标准是由学校的“权威”——教师制订的。要建立标准，首先应明确的是标准的范围，也即建立些什么样的标准才能使控制发挥作用。对于一个企业来说，有关于其生产经营的标准，有评价其组织结构的标准，也有衡量企业人员素质的标准。一般说来，标准的范围应包括企业的几个主要方面的活动和成绩。例如，美国通用汽车公司在下列八个主要领域建立了标准：①利润率；②市场份额；③生产率；④产品的领导地位；⑤人员发展；③雇工态度；

⑤公共责任；③短期目标与长期目标的平衡。建立标准，有其特定的方法。不同的标准，建立的方法也不一样。常见的几种建立标准的方法如下所述：其一，统计标准。这种标准的建立，是以历史的数据为基础，对数据进

行分析，从而确定具体的标准。标准所选择的具体统计数字可能是平均数，也可能是高于或低于中点的一个定点。例如，某个企业根据过去几年的利润记录，可计算出平均的利润率，然后再根据对企业内部环境、市场发展和产品需求量等因素的分析，确定出本年度企业的利润率标准。

其二，经验标准。这种标准是以管理人员过去的管理经验和判断为依据建立起来的。在管理控制过程中，很多情况是无法以某个具体的数量型标准去衡量的特别是关于职工的工作态度和行为，更无法简单地用某个标准去衡量。在这种情况下，就要求管理人员利用他们丰富的管理经验，进行估价和判断，建立灵活周密的标准。

其三，时间标准。这种标准是建立在对具体工作情况所作的客观的定量分析的基础上的。通常，时间标准是指一个在工作技能方面受过训练的普通工人，按照规定的工作方法和程序工作，以正常的速度（进度）完成某项工作所需的时间。发明时间标准的人，就是被称为“科学管理”之父的美国管

理学家泰罗（Frederick W. Taylor）。他于 1881 年在美国米德维尔钢铁公司完成时间标准的研究。

衡量成效

衡量成效处于整个控制过程的中间。这一步骤实际上是一个比较、测定的过程。在一定程度上，衡量成效的方式已由采用的标准规定下来了。在这一步骤里，能够表示实际结果与标准的偏差信息，起着十分重要的作用。在企业的生产经营活动中，有些信息比较容易获得。例如，通过统计报表资料可获得各项技术经济指标的计划与实际偏差的信息。但在另外一些情况下，如对职工的工作态度，需求程度就不易用定量标准去衡量。

同时，选择适宜的衡量单位是十分重要的。例如，利润率可表示为销售的百分比，投资回收的百分比，或者表示为一定的金额。在众多的衡量单位中选择一项合适的，并将其确立为整个衡量测定步骤的标准单位，能对整个步骤起到统一的作用。对于衡量成效的结果，一般的要求是，务必将结果送到指定的对某一工作负责而且有权采取纠正措施的管理人员手中。衡量成效结果的传输速度，取决于结果与标准的偏差程度，也取决于企业的组织结构。

纠正偏差

控制过程的第三个步骤，就是要针对衡量比较的结果，采取相应的行动。如果结果与标准基本吻合，自然是件好事。但如果与标准有较大的差异，就应根据标准，采取纠正措施。纠正偏差的控制行动，必须由负有明确责任和权力的人去进行，否则，控制是达不到目的的。

这一步骤是整个控制过程中的重点步骤，它包含两个方面：纠正实际生产经营活动中的偏差与修正生产经营计划和控制的标准。当通过衡量成绩这一步骤后，结果与标准之间的差异就暴露出来了。此时，一方面应根据差异产生的原因，采取纠正偏差的措施，以缩小实际状态与标准状态之间的差异；另一方面应该对生产经营计划和控制标准重新进行审核。因为在作计划、订标准时，不可能预测到以后发生的所有变化，总会存在着一定的差异，所以就要根据新的环境和要求对计划和标准进行修正。必须注意，经常对计划进行大的修正，对整个计划的实现是没有好处的，对此应持慎重的态度，并在制订计划、建立标准时，尽可能地增加计划的适应性和标准的弹性，允许计划和标准在一定范围内波动，以利于控制的顺利进行。控制过程并不是一个自动的过程。要想实施有效的控制，下列几个方面是不容忽视的：

①控制标准要公平合理，周密而又有弹性。标准应具有权威性，任何人在标准面前应一视同仁，执行标准一定要严格，不允许有含糊和夸大。同时标准要有一定的弹性，对于意外的事件具有适应能力。

②衡量的程序和方法应该敏感有效。如果衡量的方法和工具不精确、不敏感，就无法衡量企业生产经营活动和职工工作的成效，无法反映实际状况与计划的差距。同时衡量的方法应尽可能地反映职工工作的主要方面，应将定量的衡量方式与定性的衡量方式结合起来，全面地衡量企业的生产经营活动和职工的工作。

③信息资料应该及时正确。控制过程中一个十分重要的输入就是信息资料，正确及时的信息对于一个有效的控制系统是必不可少的。收集信息时，不仅要注意信息的有效性，而且要注意收集信息的方法和渠道。

④控制要适时适度。控制的时机，控制的方式，对控制的结果有着十分重要的影响。控制过度，易引起不良的反应；控制过少，达不到控制的目的。

如何掌握控制的时机和方式是管理人员应该学会的一门艺术。

⑤控制应讲求经济效益。如果控制所支出的费用大于控制所带来的经济效益，这种控制是不合算的。所以，控制必须适合企业的工作、规模和其他特点，例如，精心设计的用计算机装备起来的、复杂的控制系统可能对大公司是经济的，但对小公司来说就未必经济。在控制工作中减少不必要的浪费的一个常用的方法就是将控制过程简化到足以保证目标得以实现的程度，例如，尽量少地通过下属的工作报告和总结去了解情况，尽量多地深入生产经营第一线获取信息，掌握第一手资料。

⑥例外控制，对于一个企业，即使是一个小型的企业，它所产生的信息量是十分惊人的，不可能掌握所有的信息。要实施有效的控制，管理人员就必须学会区分信息的轻重缓急，运用好例外控制原则，所谓例外控制原则，即对控制过程中例外的、不寻常的现象和问题，尤其是生产经营活动中特别好的和特别差的，予以充分注意，并对其采取特别的控制措施。

常用的控制技术与方法。

控制技术，是指控制过程所使用的具体控制方法和手段。控制技术是多种多样的，各有其特点。下面是一些常用的控制技术和方法：

预算

预算是广泛运用的一种传统的控制方法。它用财务项目（如收入和费用）或非财务项目（如生产量和销售量）来编制企业未来某一时期的计划，以表明预期的成果。预算把计划数字化，并把这些计划分解成许多部分使之与组织结构和有关的计划相一致，以便把职权授予出去，而又不至于失去控制。预算为评价经济效益，控制经济活动过程提供了标准。

预算的种类很多，基本可分为 5 种：

①收支预算。即在收入一方包括各种收入，在支出一方为产生收入所需要的各种支出。

②时间、空间、原材料和产品预算。即一些用实物单位来表示的预算，如工时数、原材料的数量等。

③基本建设费用预算。这种费用预算是用于控制基本建设规模的。

④现金预算。即对现金收入和支出的预测，以此来衡量实际的现金使用情况，控制现金利用效率。

⑤总预算。是汇总各部门的所有预算而编制出来的，其形式是编制资金平衡表，用于总体活动的控制和平衡。

用预算进行控制时，应注意预算的编制不能太硬性了，应避免过于详细、繁锁，在细节上不要规定过死，应留有余地，以便管理人员在实际的控制协调时有一定的灵活性。在某些细节上过分重视预算的优先，有时反而会损害经济组织的整个目标，或者造成效能低下。为了避免预算的这种弊病，可以采用一种可变的预算。在企业中，可变预算的依据是对费用项目进行分析，以此来确定哪些费用项目随着企业产出的变化而变化，哪些费用项目不随着企业产出的变化而变化。

盈亏临界点分析

盈亏临界点（break—even Point）分析是一项应用十分广泛的控制技术。不论是在财政年度的结束之际，还是在产品销售之初，企业都希望知道是否能赢利，此时盈亏临界点分析就可提供简明而十分有价值的答案。

设 TFC 为总的固定成本；VC 为单位产品可变成本；P 为单位产品的销售价；BEP 为盈亏临界点（产品数量）。假设企业所生产的产品可全部在市场上售出，则当企业利润为零时，即处于盈亏临界点，此时有；

BEPP—BEPVC—TFC=0

BEP =

TFC P −VC

上式即为盈亏临界点 BEP 的计算公式。

例如，某公司对一种新产品作了市场调耷，决定以每件产品 10 元的价格

在市场上销售。该公司的固定总成本为 20000 元。每件产品的可变成本为 4 元。根据上述信息，该全司应售出多少件产品才能盈利呢？

根据盈亏点的计算公式，有

BEP =

TFC P −VC

= 120000

10 − 4

= 20000(件)

由此，如果该公司能售出多于 20000 件产品，盈利是不成问题的。但如

果少于 20000 件，则会发生亏损。

盈亏临界点分析还可用盈亏临界图具体形象地表现出来。利用盈亏临界图，可以十分清楚地看到有关因素的变动对利润产生的影响。

以上述例子，作出下面盈亏临界图：图 12—20。

图 12—20 形象地反映了有关因素的相互关系，从中可以总结出一些规律。

盈亏点不变，销售量越大，能实现的利润就越多，或亏损越少；反之，销售量越小，能实现的利润就越少，或亏损越多。

销售量不变，盈亏点越低，能实现的利润就越多，或亏损越少；盈亏点越高，能实现的利润就越少，或亏损越多。

在销售收入既定的条件下，盈亏点的高低取决于固定成本和单位可变成本的多少。固定成本越多，或单位产品的可变成本越多，盈亏点越高；反之，盈亏临界点越低，如图 12—21 和图 12—22 所示。

必须注意，以上关于盈亏临界点的分析，有个基本的前提，就是假定固定成本不变，而且单位产品的零售价格和可变成本也保持不变，因而表现出产品的销售额和可变成本总额是同产品的销售量成比例变化的，即它们之间保持着完全的线性关系。然而，现实的情况要比这复杂得多，在这里就不再赘述。

投资回收率分析投资回收率是说明企业综合成效的一种有效方式，
也是注制企业生产绎营生活动的一种有效手段，因为在投资回收率的背后，有一连串影响投资回收率的因素，一旦它的成效与目标不符，就可以通过这些因素追根索源，较容易地找到发生偏差的原因。图 12—23 说明了投资回收率的构成，从中可以看出影响它的一些主要因素。下图表明，投资回收率即为净利润除以投资。即：

销售额

投资回 =

收率

销售利 =

润率

利润

销售额

—

销售总 =

成本

投资周 =

转率

投资总额

流动资本=

固定资本

图 12—23 投资回收率的构成投资回收率=销售利润率×投资周转率，或表示为

投资回收率 =

利润 ×

销售额

销售额投资总额

投资回收率 = 利润

投资总额

通过对投资回收率进行分析，可以发现控制过程中的问题。例如，如果投资回收率低于预期的值，经过分析知道原因在于销售利润较低。进一步分析发现，销售利润率低的原因是销售费用过高，这样顺藤摸瓜，管理者就能找到成效较差的主要原因：或销售人员素质太差，或销售经理领导无方，或广告费用支出过多，等等。一旦找到了问题，就可以采取相应的校正措施。投资回收率分析是属于财务控制中的一种。在美国的很多企业中，为了

使财务控制有明确的责任，都设有各种责任中心。责任中心的划分可以按企业内部部门的划分方式来进行，有按职能划分的，也有按产品、地区或顾客划分的。每个责任中心构成企业的一个财务控制单位。这样，通过对每个责任中心的控制，通过使用投资回收率分析等控制手段，来达到对整个企业的控制。

关于管理学的其他知识诸如激励、领导、人力资源管理、财务管理等，请参见本书的其他章节。