设计标准和要求的制定

包括组织环境分析和组织基本原理研究两个方面。环境是对组织的约束，而原理则是制定标准的理论基础。

一、组织环境分析

现代组织设计必须考虑组织一环境结构的所有组成部分，因为组织就植根于环境之中。任何一种组织结构都离不开一定的外部环境，只有那些与外部环境相适应的组织结构，才可能成为有效的组织结构，因此，现代组织设计特别强调要识别和估量环境变化的影响和未来发展的含义。每一个组织都会面临多种环境，例如技术的、社会的、经济的、政治的环境。这些环境中， 每一个都是变化的、相互起作用的，对组织产生需求的。每一个组织都面临着这众多的环境，在其中充当着多种角色来对付不同环境条件下的不同需求，同时也要满足不同人员的不同需要。例如，要符合改革的形势需要，适

应新技术发展和市场经济的需要，满足职工的经济需要以及满足职工取得工作兴趣和个人发展的需要等等。

1. 技术环境

这种环境会引起大量的环境变化和不稳定，特别是在产品和市场方面， 其特点为发展速度的不断增加。例如，随着先进技术的开发和引进，新型材料的应用，大量的新产品涌现出来，市场上对高技术含量产品的需求也不断增加。技术上的日新月异将会在组织机构的设置、职务的确立、工作的种类和含义以及管理人员与生产工人的差异等方面带来巨大的变化。特别是，技术的变化不仅通过产品或市场间接作用于组织，还可以直接促使组织发生变化。企业利用电子计算机进行管理之后所可能引发的组织变化就是很好的例证。

1. 社会环境

广义他说，这种环境是指组织将在其中运行的社会和文化，如价值观、教育水平、消费观念、公共福利、业余文化生活以及人们对社会的期望等方面，它们对组织起着重要的影响。比如人们对于环境污染和自然资源遭受破坏的态度将会使企业组织发生变化。每次组织设计都需要收集有关社会环境变化的资料，其中国家或地区公布的调查情况和统计数据是一个重要来源。

1. 经济环境

在市场经济领域中，组织活动几乎所有方面都受经济变化的影响。以投资为例，一般投资分析往往建立在对经济环境未来发展的分析预测的基础上，如果这样的分析不考虑在投资回收期内组织的变化，那将是不准确的。又比如原材料、能源的价格变化、产业结构的调整等都对组织结构的确立产生影响。

1. 政治环境

社会的政治机构在调节组织的活动方面产生越来越多的变化。政治体制的变迁使得国家对于企业的控制将从已往的行政直接干预转为主要利用经济和法律手段进行间接管理。这一变化趋势对于企业组织机构产生重大而深远的影响。

1. 政策环境

在改革开放的进程中，这种环境因素在很大程度上影响着企业内部的组织结构。目前实行了哪些政策？有哪些是同本企业有关的优惠政策。国家有关部门或上级主管部门经常要向企业指派各种任务，如各种验收、检查、汇报等，企业应该如何应付？有些企业的职能部门是与上级单位的主管部门对口设置的，在组织机构中应如何处理？诸多此类问题，均需要在这一环境下加以研究。

政策环境与政治环境是紧密联系的。之所以将政策环境提出来，是因为在长期的计划经济中利用行政方法管理企业主要是靠各种各样的政策，在当前体制还未完全理顺的情况卡，政策还在发挥着一定的作用。但可以预料， 随着改革的深入，企业组织受政策因素的影响将会越来越少。

环境和组织设计之间的关系非常复杂。也正因为如此，才要对组织所处的环境进行认真分析。经研究认为，组织结构设计与所处环境的确定性和不确定性密切相关。环境的确定性和不确定性如表 1—2 所示。

表 1 — 2 环境性质的分类

例如，表中Ⅰ可代表包装容器工业，如生产氧气瓶、啤酒瓶；Ⅱ可代表食品工业；Ⅲ可代表快餐食品业；Ⅳ可代表电子计算机工业。

一般而言，在较为确定环境下的行业或部门的组织设计中，可以采用较为稳定的组织结构，而面对较为不确定环境下的行业或部门的组织设计应采用较为适应的有弹性的灵活的机构。

二、组织的基本原理研究

组织原理是能够指导组织设计的共同价值观的一种论述。每一个组织的具体情况不同，盲目搬用已成功的组织的组织原理是有害的。但可以遵循组织设计的一般原理和准则。这些原理如下所述。

1. 系统

1. 组织原理。组织设计过程需要有一系列一致同意的价值观和目的

（即组织原理）的指导。

1. 适合性。设计或再设计过程，必须与其目标相适合。举例说，如果设计的目标是一个能适应变化、能最大限度地利用其成员的创造能力的组织，那么就需要一种从结构上说是可参与的组织。

2. 开放系统。作为开放系统，组织要不断适应来自环境的要求。这需要组织设计具有灵活的结构特点，具有能取得和利用组织的知识经验的机制。该组织的性质应该能反映出其内部和外部环境的显著特性。

3. 系统整体性。组织的结构及其作用反映了组织运行各个方面的相互关联，组织设计过程必须保证相关联的作用和结构的整体性。

4. 参与设计和运行。成功地实施组织设计或组织改动（再设计）主要依赖于设计的所有权。设计过程的参与，对那些负责取得成功运行的人来说是必要的。经理、主管或工人作为参与者，不仅把个人和组织的知识经验带到设计过程来，而且把组织原理转化为具体现实。

5. 组织的独特性。组织的结构和作用应适应组织的独特环境，需要个别地设计，而不要用引进或抄袭的解决办法。

1. 组织结构的确定

1. 自我维持的组织单位。适合的组织需要有自我维持的单位作为其基本“模块”。自我维持的组织单位，是具有一种在大量意外事件情况下能完成达到其特定目标所需的全部活动能力的单位。它能维持其内部结构，并能自行适应其环境提出的种种变化要求。如有主管的小组、半自主小组或自主小组。

2. 界限确定。确定内部界限可以决定自我维持小组的组织单位的构成。界限的选择可以促进或阻碍许多组织目标的完成。确定内部组织界限，

   应当做到以下几点。

   1. 那些在组织单位里负责取得成果的人，可以接触到或设法控制住完成工作中发生的干扰和差异。

   2. 单位成员可以建立一些自主权或一定程度的控制权，以管辖在完成单位目标时他们本身的活动。

   3. 单位成员可以取得为解决该单位的问题和估量其绩效（反馈）所需的全部信息。

   4. 界限应设在各个主要转换程序之间，而不是把一个程序割碎。

   5. 界限应放在一个过程、一种产品或产品部件的结束处。

   6. 工作活动的成果应能在其界限上进行计量，以提供该单位作自行调整所需的反馈。

   7. 单位成员可以建立与产品、生产过程或成果一致的关系。

   8. 活动与人之间的协调可以在组织单位内完成，而整体化的问题则留给界限管理人去解决。

   9. 单位成员在进行单位的工作时可以发展各种面对面的关系。

   10. 完成指派的工作以及维持组织单位的技术和社会系统所需的必要的技能和活动，都在界限之内。

   11. 外部控制和强迫的要求应减少到最低限度。

3. 界限管理。这是自我维持的组织单位取得成功绩效和生存所必不可少的管理和监督职能。这种职能包括把完成单位目标所需的资源、培训、信息等提供给其成员的同时，通过用缓冲无法对付的外来干扰和变动要求（或设法准备适应）的方法来维持和保护单位的界限。

4. 联合优化。组织作为社会技术系统在运行，其中技术系统规定了要完成的任务，而社会系统制定完成任务的途径。设计过程需要进行技术系统设计对社会系统的影响以及社会系统要求对技术（工作）系统运行的影响两方面的联合评估。优化其中一个系统，而使另一个系统配合它，这样往往使整个组织的工作成果次优化。要使整个组织的成果优化，就需要进行技术系统和社会系统的联合设计。

5. 化大为小。组织和具体结构应当对个人或小组提供较小的或较密切的单位和环境。

1. 组织功能的确定

1. 最低限度的必要规定。这个原则有积极的和消极的两个方面。积极方面要求对什么是必需的内容加以确认，规定的内容比需要的还多，会把对有效设计应当保持开放的自由选择关闭了。消极方面只是说明不应该规定比绝对需要还多的内容。在组织设计的时候，把每一个要素都设计出来就太过份了，因为它拒绝了个人在组织中发展的知识经验和革新。

2. 保持系统稳定性的差异控制。差异是任何组织在进行工作即将完成目标时，都可能发生的未计划到的事件或干扰。差异可能与购进原材料的质量有关、与缺乏信息或机器损坏有关。识别差异或干扰，以及确定过程要取得成功所必须控制的内容，都需要进行分析，以便为仪器设备、控制系统、信息系统等的设计提供极其重要的信息。

不能消除的干扰或差异，必须尽可能地在接近发生源的地方加以控制或

调节，否则它们就会由组织单位传输出去。组织标准的应用，要求组织成员能接近差异源，有控制或调节差异的手段，并拥有这样做的必要权力和能力。

1. 多功能主义（有机体对机械结构）。传统的组织形式主要依赖于把人看成是丰富的零件那种概念，要求人执行的是高度专业化的、分得很细的任务。这样的人是容易替换的。但是，当需要应付不能预计的事件（例如在高技术的场合里）或应付新的处境（例如在要适应变化的场合里）时，工作的大量变换就是必要的了。在这种环境中，每个要素或组织单位拥有一种以上功能就较为有效。同种功能可以通过利用各种要素的不同组合，以不同的方法来完成。

2. 信息流。信息流的目标是把信息（数据、反馈）提供给那些采取行动的人，而不是给那些控制别人行动的人。正确引导的、高级复杂的信息系统可以把正确类型、正确数量的反馈提供给组织单位或工作小组使他们知道在其职责和能力范围内控制所发生的差异，并预知很可能与其绩效有关的事件。

3. 互补性。工作和设备的设计应以人和机器的互补性为依据，而不应以他们之间的竞争为依据。

1. 支持系统

1. 支持的一致性，社会支持系统诸如奖励。提升等的设计要加强组织设计，支持为取得成功所需的各种行为。如果个人之间的合作是取得成功之所需，那么系统就不能设计成对竞争加以奖励。如果团体或小组负责为取得成功之需，那么奖励个人绩效的工资制度就不相称。工资制度以及人员选择、训练、矛盾解决方法、工作测定、绩效评估和提升等，对组织设什所要求的行为可以起加强或削弱作用。

2. 最低限度的地位差别。对职务绩效和组织有效性没有必要的特权和地位差别如果不能消除，也应减少到最低限度。

1. 组织的连续性

1. 过渡组织。根据设计或再设计实施时所能有的经验和技能的多少，

   需要设计过渡的或试运转的组织。这种临时性组织必须与所要求的组织机构和职务相适合，并支持达到所要求的组织结构和职务。

2. 不完全性。设计是个反复过程，选择的终止标志着新的选择的开始。设计一经实施，其结果就表明需要再设计。再设计或更新的手段需要放进组织结构的各层次里，以应付在不断发展的基础上所必须作出的变动。