第三节 分权与集权

管理层次和管理幅度

一个管理者的能力是有限的，这样就使分层次进行管理成为必要。经理通过将工作委派给下一级人员而减轻他的负担。每一位下级人员负责管理中的某部分工作，他行使处理问题的权限由较高一级予以规定。当工作量进一步增加并超过已有下级的能力时，可能需要在现有层次下面再设一级。但要看到，上级主管人员在减轻一部分工作负担的同时，也带来了监督下一级人员怎样执行的负担。所以，增加层次所减轻的工作负担，一定要大于监督的负担。

管理层次就是一个组织设置的级数，即在组织结构中所体现出来的组织等级，而管理幅度是指一名管理人员直接管辖的人数。两者存在下面这样的关系。

首先，在组织的工作量和规模一定的时候，二者存在互补关系，即较大的幅度意味着较少的层次，而较小的幅度则产生较多的层次。

其次，二者存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决定管理层次。这是由于一方面企业领导者的知识、经验和精力都是有限的，因而能够有效地领导的下级人数也必然是有限的。另一方面，下级人员受其自身知识、专业能力、思想等素质条件和岗位工作的负担、眼界等分工条件的局限，对上级领导的管理幅度也提出了限制，以上两个方面的限制，造成了管理幅度的有限性，因而也影响到管理层次。

较小的管理幅度，使每一位上级能对下级进行密切的监督，减 轻管理者的负担，同级之间易于协调。但是增加管理层次所产生的弊端如通讯沟通的困难，上级和基层之间的了解减少，专制主义的增加等等；往往超过减小幅度的好处。现代组织更倾向于较宽的管理幅度。

较宽的幅度，管理层次少，可减少管理人员，有助于缩短上级与基层的行政距离，也有助于信息的传递，而且这种组织的信息可靠性大大增加（见本书第十章第三节），这种结构有助于培养有能力和有自信心的下属。由于下级不能期望从上级那里得到很多帮助，因而更加重了他的责任感。

增加管理幅度的论点得到了实验研究的支持。有人研究表明，在不可能严密监督时，生产率也许会更高。这些研究的资料显示，生产不好的部门的主管监督其下属要比生产好的部门的主管严密得多。生产好的部门主管使下属明确目标，然后对如何达到目标作出少量指示。下属被允许定下自己的步调并运用自己的主意和方法去履行他们的职责。对于下属的差错，有能力的上司常常是要么假装不知，要么利用它作为吸取教训的手段，生产不好的部门的主管则喜好发出频繁的、琐碎的指示，一旦出了差错就进行指责、处分。

当然，我们也不能一味强调增加管理幅度和减少管理层次，否则一个企业只需一个厂长或经理就可以了。而且有时候，过于宽松的监督管理并不是可取的，特别是遇到那些不称职的和缺乏自信心的下级。管理幅度应根据管理工作的性质、人员素质状况、计划与控制的难易、信息沟通的效果及组织的发展等因素来决定。而且一般说，上层管理者的管理幅度比低层管理者的幅度要小。

美国管理学家 E·戴尔（E. Dale）曾调查了 100 家大型企业，从中揭示出最高经营层的管理幅度从 1—24 人不等（见表 2—4），而中间数是 8

或 9，大约三分之二的管理幅度为 5～11。

表 2 — 4 美国 100 家大企业向公司总经理报告工作的经理人数