多层隶属关系带来的问题

关于授权，我们有一个常常碰到的课题；是不是每个人只能有一位上级。关于这个问题，传统的组织理论说得非常清楚。企业中的员工（包括工人和管理人员）通常和许多人有密切往来，因此常需得到他人的协助。可是他却只能有一位上级，也只有这一位上级的指示才是他最后决定性的指示。这就是所谓“单线式的指挥链”。我们的问题是：这种单线式的指挥链，为什么特别重要呢？

两个以上的上级所造成的窘境

让我们先来研究这样一种情况：假定有人要同时为三位上级效劳，替每

个上级效劳的时间，各约占他的工作时间的三分之一。

这种情况在小型企业中是很常见的。事实上在工作量不大的时候。这也许正是最可行的一种办法。可是等到工作量增大了，三个上级要求他的工作增加了，他便会陷入难以处理的窘境里：究竟该以哪一个上级的工作最为优先呢？他必将难以同时使三个上级都同等满意，到头来总会有一个或两个上级指责他。其结果，要不是上级对他不满，就必是他本人的士气低落。

要解决这一层困难，管理阶层应该指定“一位”主管为他的“直线主管”，同时说明此人虽然也不妨为别的主管工作，但那种工作应该只是“服务”的性质。这样一来，此人就能确定他自己的工作优先顺序了。这也就是说，工作人员“可以”同时有几个上级，但是应该在工作人员能够适当分配其工作时间的范围内为限度。

越级指挥

一位主管对比他低两级或两级以上的部属发布指令，也会造成问题。接受命令的部属，一定会感到非常尴尬。试想，他怎么能够不听高阶层的副总经理的指挥呢？事实上也许他还以能直接为高阶层的主持人工作而沾沾自喜，这是与高阶层建立关系的大好机会。可是，他又究竟该以替谁工作为优先呢？先替副总经理工作？还是先替直接上级工作？如果说两方面都认为他没有尽心尽力，他可就吃力不讨好了。再说，那位直接主管也一定会觉得不快，因为他对自己部属的影响力，将因上级主管越级指挥而降低。当然，地位较低的主管，也许不敢有所抗议。可是部属正在做什么以及应该如何做，他都不能了解，因此，他也不能监督自己的部属了。

越级指挥既然会造成如此的困扰，因此经理人员都知道在发布指令时，只能沿指挥链逐级地传达下去。不过，虽然有这样一条原则，却并不妨碍高级主管和基层人员的直接讨论和见面。事实上这种高低层面对面的直接交流，正是应该鼓励的事。但是在谈话时，高级主管却不能不慎重行事，顾全其中间主管的立场和地位。直接地监督指导，毕竟应该是直接主管和部属间的事。

指挥的不一致性

任何一位主管和任何一位部属之间，都相互存在种种的影响力。所谓影响力，实际上并不仅仅以直线隶属关系上的主管部属为限。不过，虽然我们说一个人的行为免不了要受到其他人的影响，最重要的还是其直接主管的影响。其原因何在？任何人都不难发现。通常训练和督导部属的，是主管；告诉部属应做些什么的，也是主管。主管授权给部属，协助部属取得他所需的材料和工具，充分表现出部属是他的人。他审查部属的工作成果，督促部属作必要的改进。他赞美部属、惩罚部属、纠正部属、建议给部属加薪和升级，也用其他种种方法来激励部属。主管对部属采取的这许许多多的措施，都是密切关联的。这种种措施，要想获得最大的效果，应该都是来自同一的来源，应该是整体性的。

但是如果同时有两位主管，对同一部属实施种种督导措施，便可能彼此不一致，甚至于可能会互相矛盾了。也许一位主管正在夸奖某人，而另一位主管却说他还需多加改进；也许一位主管正说某人的工作应加速和多加主动，而另一位主管却紧紧抓住，不肯授权。他们两人分配给某人的工作，说不定正好冲突。人与人之间的相处，可以同时跟两位主管都极为融洽，正像孩子可以同时听命于父母二人一样。可是，如果两人的意见不同，正像父母

管教孩子可能不同，那么说不定部属会从中玩弄手段，居间得利；或者说不定也会造成对部属的不公平。反之，如果只有一位主管，指挥矛盾的情形便将大为减少。这正是大多数经理人员的管理经验：双层隶属关系最好应该力求避免。