如何对待非正式组织

在管理的实践中，我们可以考虑能否有一种处事方式，不但能够满足群体，也同时有助于公司效率的改进。举例来说，某一水管装备公司，在他们的职务说明书中，特别指出销售部门应将一切有关对产品设计的抱怨，转送工程部门，以便工程经理能够与顾客研究各项困难问题。该公司销售经理， 常无法针对个别客户的需要一一修改产品。但是他又深感到必须妥善处理较大客户的抱怨。因此，他养成了一种工作习惯，常向客户搜集一切抱怨资料， 等到工程部派工程师来调查，销售经理便与工程师长谈，研究如何改变产品的问题。工程师因此觉得问题处理变得非常简单了，从而对于销售经理搜集客户抱怨的行为，越发倚赖。有时也由推销员直接对工程师提供资料；有时候问题比较复杂，则需由销售经理、推销员、工程经理和工程师等协商研究。

等到客户的新抱怨发生了，销售人员与工程师接触频繁，催促他们尽快

修改。于是，负责研究及工程的副总经理却在总经理面前提出抗议了。这位副总经理说：销售人员不该占用工程师大多的时间，不该搅乱了工程师工作的预定计划，不该“催逼”他的工程师去做太多的修改。他说：“他们违反了组织结构，非得立刻停止不可！”

经过了一番详细的调查研究之后，总经理有了结论。他认为：如果销售人员能够担任产品修改工作，公司的产品开发业务必将能有较大的改进。因此，总经理决定重新修订销售经理的职务说明，规定销售人员应访问客户， 并与工程经理洽商产品修改的问题。在修订职务说明时，总经理曾与双方密切协商，研究修订是否可行，是否为双方同意接受。到了今天，即使那位主管研究及工程的副总经理，也说这种新办法是最理想不过的了。

这一例子说明，在对待非正式组织的态度上，如果认为他们的行动与正式组织不符，那么第一步，是否可以先不妨承认这一组织的标准和行为有其合理的地方。当然，我们这样做并不是要一定同意他们的标准和行为，然后进行详细调查。待调查有了结果，可能会有两种结论：其一，我们会提出修正非正式组织的行为和标准，以配合正式组织的需要；其二，我们也不排除修正正式组织的行为和标准，以配合正式组织的需要。因此，应当记住：非正式组织的行为极有可能比正式组织的行动更为有利。如果真是这样，就应该果断地将非正式组织的行为纳入正式组织结构的规定之中。

企业中的某些人，在正式组织中不是领导者，但却是非正式组织中的群体领袖。企业管理者如果能够同这些非正式组织的群体领袖搞好关系，通过这些人去团结并影响其他更多的人，把他们纳入实现正式组织的目标轨道上来，这对于企业经营是有好处的。某厂车间接到一项紧急而又有特殊技能要求的加工工件任务。车间主任正式通知，要求几位掌握特殊技能的工人加班。可那些工人各自都说下班后家里有事，要接孩子，或者家里有客人等不能加班。后来车间主任了解到一位老师傅与那几位掌握特殊技能的工人关系密切，拥有根高的威信，因此就找到那位老师傅，通过他的影响，把紧急任务按期完成了。

企业管理者应当看到非正式组织对企业管理工作的重要性，比如通过促

进非正式组织中的交流活动来弥补正式组织呆板、缺乏情感交流的不足；有利于提高组织成员的士气；加强企业与其成员之间的沟通，消除人们的抵抗、忧虑、困惑等不良情绪。对于其中能够加以利用的积极因素，要把它作为改进工作的参考与实现组织目标的补充。如果不善于利用非正式组织的积极因素，不仅不能收到良好的效果，而且可能走向反面，甚至会出现敌对现象。而对于消极因素，也应该通过正确的方法，即从非正式组织的消极因素中找出企业工作中的缺陷，完善自己的管理工作，从而尽可能地减少不利影响， 缩小干扰范围。总之，企业管理者的任务，不是否认非正式组织存在的客观性，不是去抑制非正式组织的存在，而是正确地运用非正式组织并使其为实现企业的正式组织目标服务。