制定工作标准的困难

在企业管理工作中，对于生产第一线的工人，一般来说较易制定工作标准，而且大部分企业中都已经存在了这么一套工作标准，比如有关技术方面的工艺文件、技术文件，有关生产管理方面的期量标准、定额标准、批量标准、提前期标准、质量标准等。特别是采用计件工艺的工种，工作标准的制定就更为简单。这些标准的具体形式不同，但都规定了对工作者的约束条件

以及检查考核和奖惩的条件，因此，工作标准在这种面向生产的环境中一般有着牢固的基础。

比较困难的是如何在管理人员制定工作标准，使对管理人员的要求与考核能够象对生产工人的管理那样具有条件具体、客观的性质：以及如何对职能科室制定工作标准，使对职能科室的要求与考核，也像对车间的考核一样具有具体、客观的性质。一般地，对科室或管理人员的要求，通常是可以从职务说明、岗位责任制等文件中反映出来，但怎样把这些要求具体到像某个工人因少完成一个零件的加工，或是加工尺寸超过了 2mm 的公差范围而扣掉了奖金或减少了工资那样，都是在实际工作中普遍感到困难的。这是一个很重要的问题，如果能够得到解决，那么对于管理工作质量的提高、进而提高管理水平，将是一个极大的促进。

应该说，由于管理工作内容多、业务范围广、环境复杂、随机因素多等特点，对其工作标准进行量化，确实存在不小的难度。例如，某科长的工作职责，其中一条是贯彻上级的方针政策。那么，怎样贯彻？到什么程度才算是贯彻了？怎样考核这种贯彻的程度？这一系列的问题都不是很容易回答的。因此，目前大多数企业中用岗位责任制来代替工作标准。但严格他说，岗位责任制并不是工作标准。下面以某厂劳动人事科劳动组织员的岗位责任制为例。

例：某厂的劳动组织员责任制：

在正、副科长的领导下，认真贯彻国家规定的定员定额标准，按定员定额标准配备职工人数，负责厂内长短期人员规划的配备；
劳动定额按照大多数职工经过努力可以达到，部分工人可以超过，

少数工人能够接近的原则，做好新的劳动定额高于现行定额，低于先进生产者所达到的水平；
经常深入车间、班组机台调查了解，制定先进合理的劳动定员，

组织生产，压缩非生产人员，使全员劳动生产率达到和超过同行业的先进水平；
积累劳动定额定员资料，根据生产的不断发展变化，调节劳动定额定员指标，并定期的检查劳动定额定员的执行情况；
完成科领导临时交办的工作任务。

对于上述 5 项工作，应该做到什么程度，什么样就算是完成了，完不成又怎么样，所有这些内容都没有反映出来。这不革单是几个需要回答的问题，实际上是衡量工作完成情况的“尺度”。如果尺度都不存在的话，那就更谈不上什么标准了。

制定工作标准的困难，既存在着技术上的客观原因，也不能忽视对这项工作的组织与管理上的弱点。很多企业工作标准的制定无论是在组织领导，还是在具体的制定与实施环节，都是十分薄弱的。不少企业没有意识到工作标准的意义所在，将其视为可有可无。既使制定了工作标准，也由于缺乏可操作性、有关人员无法理解和掌握而流于形式。在工作标准制定以后，没有严格地保证其贯彻实施。人们或者不知道，或者表示出不满。这种不满可能是由于标准制定不合理而产生的，也可能是由于需要改变工作习惯而引发的抵触情绪所造成。对工作标准缺乏必要的管理，制定完成便万事大吉，既不随时检查，也没有随着客观情况的变化而及时更改。