组织目前的问题

组织上存在的问题，是目前困扰企业管理的主要问题。

例 1，责任不清。责任不清，最容易引起摩擦。有一个企业，一个工作了多年的生产副厂长退休了。这位副厂长是厂里的元老，资历很深。他的职责范围以及处理问题的方法都是与传统的管理方式相适应，即只负责生产方

面的宏观工作。在长期的工作中，其他管理人员同他建立了比较融洽的关系。在他退休以后，厂里任用了一个年轻人来接替他的职位。这个人大学毕业， 在另一家机械厂当了几年销售科长，见多识广，有一定工作经验，工作干练， 也颇有魄力。自他接任生产副厂长后，极力推行一套新制度，将自己的职权范围扩大到销售费用的控制和生产日程的排定及在制品的管理。但是努力的结果，造成了他和销售副厂长之间的矛盾，也同几个车间主任发生了正面的冲突。虽然这位年轻的副厂长想把生产和销售联系起来、统一进行管理的想法比较先进，但对该企业已经存在的组织结构而言，带来了责任范围不清的问题，所以引发了种种矛盾。在还没有对企业组织结构进行调整、重新确定责任范围的条件下，也只好放弃雄心勃勃的计划。

此外，责任不清还会导致推诿扯皮的现象。例如，财务副经理可能颇有理地抱怨：如果广告部门没有效率，制造部门不能为销售部门准备所需的产品，如果得不到新产品去参加竞争，那么他对销售额就不可能负全部责任。同样地，制造副经理提出的观点也有道理，即为了在短期内满足定货的要求， 他无法做到既降低成本又缩短生产周期。由于责任不清，很难要求他们就各自负责的领域对公司的利润负责。

例 2，对本部门的热心。任何一家企业，都会遇到销售产品时的记帐和收款问题。在销售部门看来，对客户赊购采取较为宽容的态度，有利于争取多销售。他们认为销售部门与客户的接触最为密切，并且应该在收款时把眼光放在未来的生意上面。因此，他们常说，销售部门如果要做到第一流的推销，就应该由他们来负责销售记帐和收款，但这在会计部门看来就不同了。他们关心的是承担尽量保护企业利益的责任，因此认为销售部门没有经营帐务的道理。财会部门会指出，由销售部门经营帐务，他们就会为了扩充业务而尽量放宽客户的欠款，但应收货款放得太松，不但会占用大量的资金，而且会增加成本和损失，影响企业的利润。

例 3，越级报告。某机械制造企业为了减轻厂长的工作负担，使其从繁重的日常工作中解脱出来，致力于决定企业发展的大政方针，在厂长之下设立了技术、生产和经营三个副厂长，分管研究开发、工程设计、生产制造、供应、销售等有关部门。但是，各部门一旦出现了问题，却不向主管副厂长汇报，而越过副厂长，直接向厂长报告，根据厂长的指示进行处理。三个副厂长并没有发挥应有的作用，厂长也仍旧陷于解决众多的日常工作问题之中。大多数管理者都希望自己能向组织金字塔的尖端直接报告。因此工程部门认为应该脱离制造部门，直接隶属于厂长；研究部门也提出类似的要求， 认为研究工作性质特殊、作用非同一般，不宜受其他人指挥；质量部门认为其工作关系重大，最好由厂长直接管理；原材料供应部门、销售部门、动力部门⋯⋯为什么他们都希望能向高层领导汇报，一方面原因是他们认为他们自身的业务太重要了，非高层领导直接了解不可。另一方面，则牵涉到个人在组织中的地位问题，即在向高层领导报告之后，他们的责任未变，本部门的大小未变，工资、奖金也未增加，但他们会觉得自己的地位已经提高了， 如果大家都这么想，摩擦也便随之而来了。

例 4，建立自己的王国。某一百货公司，其销售组织原本按产品类别划分。其中负责“童装部”的经理，认为他的部门应改称“儿童部”。名称改变之后，他便立刻将儿童玩具的销售列在本部范围之内了。一年之后，他又要求公司将儿童体育用品也交予他经营。他的理由是：凡是购买童装的顾客，

都有可能成为其他儿童用品的顾客。后来，他又陆续要求将儿童家具、儿童无线电以及其他与儿童有关的商品都转移到他的部门之内。很自然地，在别的部门经理看来，这位积极进取的童装部经理，是在有意扩充自己的王国。

例 5.⋯⋯

如果继续下去，恐怕还有许许多多的实例，能将这本书写满。可以说， 几乎每个企业组织中都存在着这样或那样的问题，只是程度不同而已。职责不清、权限不明、目标紊乱、机构臃肿、管理僵化、运营失控、争功倭过、推诿扯皮⋯⋯种种“组织病”随处可见。这些是每一个管理者面临的最为头疼的问题。但是一个设计良好的组织肯定可以有效地将这类事情的发生减少到最低程度。