直线领导与职能人员的关系

上面，我们以较多的篇幅讨论了授权的有关问题。诚然，授权是企业权力系统组成和运作的重要组成部分，但并不是权力系统的全部。权力系统还包含其他的内容，其中直线领导与职能人员的关系就是一个重要的方面。

在企业中，管理机构和人员一般分为两大类。一类是直线指挥机构和人员，这类机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对其所属下级有进行指挥和命令的权力，对自己部门的工作负有全部的责任。比如企业中的厂长、车间主任、班组长都属于这类人员。在这些主管人员之间，从上层到

下层便形成一条权力线，也就是我们常说的“指挥链”。还有一类是职能机构和人员，他们是直线指挥人员的参谋，一般对下级直线部门只起提供建议和业务指导的作用，没有实行指挥和命令的权力。

图 3─3 可以帮助我们说明两类人员。

图 3 ─3 组织中的指挥链

就图 3─3 中所示，在统率作业者的管理者 L1 和 L2 之上，有统率所有这些人的管理者 M，M 又接受来自更高一层管理者的命令，这便是“指挥链”。由于在指挥链中存在着不同的管理层次。所以又形成了所谓的“金字塔”。处于这个金字塔中，指挥链上的人员（M，L1，L2）就是直线人员。而在指挥链之外还存在着一类人员，如 S1，S2，⋯，Y1，Y2，他们受上层管理者的领导，与下层管理者之间没有权力线相连，这便是职能人员，其特征是没有命令权。

为了企业组织的各个方面能够协调一致地活动，保证企业目标的实现， 必须要有明确有力的统一指挥系统。与此同时，随着企业规模的扩大，职能的增多，对管理专业知识的重视也需要日益加强。于是，统一指挥原则和对所需要的，具有同等重要地位的管理专业知识二者之间的适当平衡，便成了一个重要的组织问题。企业组织更倾向于把职能方面的决策权赋予职能专家。对于职能人员作出的安排，上级领导只需给予正式的批准，甚至常常允许职能人员以个人的名义对下级直线人员发出指示和建议。在这种情况下， 虽然直线人员要求只服从上级直线领导的命令，但是来自上级职能人员的建议很少会被忽视。这固然加强了企业的专业管理，但如果处理不当，也会产生问题，最容易出现的是直线人员对职能人员的活动表示反感。他们有时认为，职能人员是他们和上级主管之间的障碍。如果上级显得过于热心支持职能人员的建议，这种反感态度还会增强。另一个经常表露出来的观点是认为职能人员是来自“象牙之塔”的设计人员，不了解生产经营部门的问题。

当发生上述问题时，职能人员如果经常寻求上级直线领导的支持，将是不明智的。职能人员的作用在于作出安排并求得下级直线人员的合作。经常求助于上级会加重上级的负担，又削弱了职能人员本身应该起的作用。

直线领导和职能人员的关系，体现了统一指挥和管理专业化之间的平衡关系。明确在命令、指示下达过程中两类人员的不同作用，将有助于我们理解他们之间的关系。

由于直线领导拥有指挥和命令的权力，因此对于一位上级领导而言，为了使下达的指示能够被很好地贯彻执行，他应做到以下几点。

1. 明确提出目标，并且尽可能将目标定量化。

2. 说明提出这一目标的背景和理由。

3. 明确实现目标的制约条件和自由度。

4. 提供完成目标所必需的权限。

5. 表示坚定地承担责任的态度。

6. 赏罚分明，同时要给失败者以勇气。这种领导使部下有一种不干不行的压力感。

对于接受命令的下级管理者，则应做到以下几点。

1. 理解并同意目标。

2. 拿出解决问题的行动。

3. 提供反馈。

作为提出建议和指导的职能人员在这一过程中应如何发挥作用呢？他应做到以下几点。

1. 提供专门的知识和技能。

2. 提供建议和业务指导。

3. 尊重客观、实事求是、公平行事。

因此在组织运行过程中，三者呈现如图 3—4 所示的关系。

图 3 ─4 直线人员与职能人员的关系