主观因素对授权的影响

职权界限的明确与否是影响授权的重要因素。此外，授权时还有另一项实务困难。虽然说主管和部属双方都明白了授权的必要，可是往往由于某种原因，实际上授权并没有成为事实，所谓的授权变成了有名无实。要探究造成这一现象的原因，我们应该分析一下主管和部属双方的态度和行为。

主管失于授权的可能原因

有许多经理人员，委实感觉到有将其沉重的工作负荷转移给部属的必要，可是结果却未能如愿。何以会产生这个现象呢？

有些主管陷于“我自己可以比别人做得更好”的错误中了。

即使说主管自己确能比别人做得更好（事实上并不尽然），也应该交给别人，交给另一位做得“够好”的人去担任。做主管的人，殊不应该斤斤计较于自己动手和别人动手的工作品质，而应该衡量一下：纵然他自己动手可以得到第一流的绩效，但是在整个作业的比重上看起来，他是否更该在计划和督导方面多花些精力。

也许主管本人，并无“督导他人的能力”，这也是授权的一个障碍。有一位主管，其本人对业务判断极为敏锐，而且待人友善。可是要他指挥别人，告诉别人应做些什么工作，却很难成功。身为他的部属，往往在心理上有几分不安，因为他们的工作成败，常需看他们对这位主管的意图是否猜测得正确而定。而这一位主管，却正是最需要对部属授权的人，但不幸他授权时有很大的困难，因为他常常不能将自己心中的构想对部属交代清楚。
有效授权的第三个阻碍，是有些主管“对部属不肯信任”。主管不肯信任部属，因而吝于授权。其补救办法其实极其简单。他可以立刻筹办一项训练计划，也可以另找一批新人。但是有时候问题却不是这样单纯。往往一位主管，并不明了自己有不信任部属的缺点，他往往只是凭主观的反应，

对别人如何进行工作，老会有不放心的感觉。有了这种情况，主管的授权，很可能只是一种“空头支票”，实际上却不肯松手。
此外还有一层阻碍，是“对即将出现的困难，缺乏应变的灵活控制”。一位好的主管，在授权后也必然会随时感到自己的义务所在。因此他会需要一套“反馈”机制，以便掌握工作情况。

他会设法在事前推断可能出现的困难，以便协助克服。如果控制办法不良，不能随时掌握情况也许他对授权就会格外小心了。

最后还有一项授权的阻碍，是经理人员可能“具有不肯冒险的性格”。经理人员在授权时，都多少要冒一点风险。即使他对部属的指示极为明确，部属也极为可靠，而且也有了必要的控制措施，仍旧可能发生差错。如果一位主管不能在情绪上和理智上对这种“风险”作适当的适应，很可能他便不肯对部属授权。

部属不接受授权的可能原因

纵然说主管准备授权了，可是说不定部属也不敢承担下来。

我们常看到有些人在遇到问题时，多觉得“向上级请示较为方便”，
而不愿自行决定。决策本来就是工作上非常困难的事。如果部属觉得可以将困难问题交给主管去解决，很自然，他大概就会这样交给上级了。这种办法，除了“方便”之外，还有一种好处：事情既然是主管决定的，那么将来发生问题，受批评也不会轮到我了。

部属喜欢将困难问题交给主管，主管也有办法解决。他可以将问题交回去，或者要部属自作决定，或者要部属至少制定出一套考虑成熟的解决方案来。当然，主管仍不妨对部属提供协助，但是他的协助是属于顾问或指导的性质。不过，他还必需经常注意“防卫”，否则他提供的协助，恐又不免影响他辛辛苦苦为部属建立的主动和义务感了。

部属不敢接受授权，第二个原因当是“害怕在发生错误后会受到批评”。善意的建设性的检讨，他会乐于接受；可是反面的和无理的批评，

他就会感到受不了。一位部属如果从经验中知道，有了更大的责任，则其受到批评的可能性也越大，那么他就会特别小心，事事从“安全”着眼。他也许会想：“我为什么要伸出脖子来请人宰割呢？”
如果我们觉得自己缺乏“必要的资料和资源”，恐不能圆满完成任务，将也不免不敢轻易承担新任务。一个人明知道预算

有限制，人事有束缚，倘若接受了新任务，就必然会每一步都准备打一场硬仗。一般说来，任何人受制于资料不全，资源不足，工作中必遇挫折，自然会拒绝接受交代的任务。
“缺乏自信”也是一项阻碍，使人不敢接受授权。我们不能说命某人建立自信，某人就能有自信。不过，在许多情况下，我们却能逐渐增加一个人的工作负担，使其处理的问题由易而难，从而可以协助其发展自信，

自行体验自己的潜能。
还有一个原因，也许是“缺少积极的激励”。我们接受一项额外的责任，通常牵涉到理智方面的努力，也牵涉到情绪方面的压力。因此我们期望一个人勇于接受新增的负荷，就该给予积极的诱导。所谓诱导，也许是工资的提高，也许是升迁机会的增大，也许是一项好听的头衔，也许是组织中的地位的提高，也许是主管的赞誉和赏识。此外，还有其他种种有形和无形的激励。这里，我们所要强调的是：如果我们能给予某人其需要的适当鼓励，则其欣然接受新责任的可能性也越大。

总之，对授权行为发生的双方，即主管和部属来说，都存在着对授权的不同看法和态度，而这些看法和态度又会直接影响到授权的实施及产生的效果。正确地分析造成这种看法和态度的原因，并从主观和客观上采取相应的措施；同时，主管和部属之间也能密切配合，共同努力，就能防止授权失效，从而产生积极的、富有建设性的成果。