上下级之间的语言通讯

在上下级的关系上，信息的联系是最复杂的一个领域，语言通讯也是一个重要方面。在上下级的口头沟通中，很多信息被有意或无意地歪曲而造成信息失真。下面，我们将暂且排除有些个人或集体为了纯粹的个人目的，和为追求与企业规定的不同组织目标而窜改上级意图，以及有些上级纯粹因偏见而歪曲下级意见的行为，研究上下级语言通讯中的困难与解决的办法。

上下级之间沟通的困难之一是心理动因所产生的影响。下属为了保护自己的利益和为了在上级面前表现工作有成绩，有时会歪曲上级的信息。人们大多认为，开诚布公地检讨工作中的失误而提升或增加工资的机会远比因报喜而得到提升或加薪的机会要少得多。因此，下级倾向于以扣发信息和使信息带有倾向性而对自己的失误避重就轻，并且不适当地把他们可能抓到的任何一点成绩突出出来。向上级传递信息的另一个问题是存在迎合上级喜恶的倾向，人们尽量使直接上级感到满意，即使这意味着或多或少的夸大或掩盖事实。不要用上级不爱听的消息去打扰他。他们的理由就是，使上级高兴会有好报；使上级不愉快会有恶运。

通讯的另一个困难是，上级传下来的话常常由于被无意补充而比他们想说的话多得多。另外，还会将自己感到反感的部分不传达，与接受人不一致的被去掉，或加上了接受者的主观想法以及对情报的重新解释等等。下级对来自于上级的信息的研究，常常要比对其他信息的研究仔细得多。人们倾向于在字里行间体会言外之意，经常推断出一些远非上级实际想说的意思。一句随便的问候，也会使下级感到高兴和满足；相反：如果一个喜欢与下级打招呼的上级偶然少说了一句话，可能会使下级感到忧虑与挫伤。上级应力求理解下级的这种心理，尽量减少他们不必要的忧虑。一个负责任的上级，应完全废绝敷衍塞责的态度，谈话坦率、诚恳，与人为善，对下级一视同仁，勇于为下级承担责任，以消除下级的畏惧心理。

词义上的曲解也会造成语言通讯的困难。相同的词汇对上级和下级可能意味着不同的事情。因此每一个上级都不应该只从字面上理解他们听到的信息，在评价这些信息时应多问几个为什么。这些信息属实吗？提供信息者是否直接接触过这些事实？信息的内容是否包含着纯属主观的判断？信息的哪些内容可能反映个人的或集体的既得利益？提供信息的人可能给信息加了多大程度的倾向性？这些问题的提出有助于判断信息可能会被歪曲到什么程度。这里讲的是由于语义问题造成的无意的歪曲，在这种情况下，进行沟通的人并未意味到他的信息被歪曲了。例如，一个持乐观态度的人确实认为，他提出的预测未来的销售潜力很大的报告是正确的，而一个持悲观态度的人却可能报告并且情况刚好相反；销售经理相信他提出的关于“未能完成销售额目标是由于生产上的困难”的报告是没有偏见的，但是生产经理也会提出同样没有偏见的报告来否定这一说法。简单地认定这些报告不符合事实也许过于轻率。组织的和个人的利益、心理的和社会条件的限制，个人的具体经历以及各种因素都可能使事实蒙上很大的假象。作为上级应正视并妥善处理这一问题。

信息通过各层次的过程是抽象的过程。一般地说，信息从基层向上级传递的过程中，愈来愈多的细节被抽象掉了，而当从上向下传达时，则逐步加添很多细节。例如，工段长向车间主任报告时，常常强调某些情况，而不强调另一些情况；车间主任综合工段长的报告，再加上老一套的评语；负责生产的副厂长综合车间主任的报告。这个过程就这样把信息传给上级。当信息从上而下传达并逐步处理成更为具体的形式时，也要经过类似的评价过程。在这样的过程中，会出现许多歪曲，即使这些歪曲不是故意的，因而造成信息失真。

解决这一问题并不容易。有些信息失真现象是由于我们传统的专制制度

引起的。比如说领导独断专行的态度，不允许失败的态度或者领导的理解能

力不够。不过，可以通过培养上下级之间互相信赖和信任的感情来不同程度地缓解这一问题。应该把口头沟通看成是既包括听又包括说在内的有来有往的过程。这里特别需要每一个上级要处理好，要乐意倾听下级的意见，不管是副经理还是车间主任，并给他们充分表达意见与感情的机会，使他们可以自由发表意见而不会受到直接或间接处罚的威胁。有时，即使不能采取直接行动来采纳下级的意见，甚至当下级的抱怨或建议也许是不正确的时候，下级对上级在乐意听取意见上所表现出来的关心与赏识，还会常常做出有利的反应。

信息在组织中进行上下级之间的传递时，会被严重地过滤。当然，这种现象从某种角度来看是不可缺少的。最高领导不可能也不应该关心更多的有关基层的细节信息，而一个装配线上的工人也不必更多地了解厂长头脑中的宏观考虑，否则就否定了企业之中分工合作的基本逻辑。问题是需要保持正常的过滤、抽象渠道，而尽量减少个人主观的色彩。

加强自上而下的信息传递，特别是关于企业的一些大致方针、发展战略、政策、前景等方面的信息传递，是处理好上下级沟通的另一个方面。通过指挥系统传递的信息，很大一部分与具体职责有关。这些信息对下级履行职责很有必要，但很多下级可能无法从中得知全局，而为了提高下级，特别是基层工人的积极性和干劲。这方面的沟通又是很重要的。下面的例子是发生在某企业的事。透视出该企业情况沟通得不好。

“某咨询组人员调查了在一个机械厂服务 20 年的一名机修工人，为的是想了解他对企业不同情况的熟悉程度。他不知道工厂创建的年代不知道企业正式职工的人数，不知道厂办公大楼里有多少个科室，连全年的利润多少，产值多少，有多少个产品品种以及产品的原料来源等基本情况也一无所知。但他却知道上次调资时的比例是 20％，最近即将落成的一幢宿舍楼可安排 60

户，而房管会公布的申请住房人数是 213 人。”

这段表述并非天方夜谭，也不是有意伤害某些人。作为一个上级，特别是最高层领导应该把向下级广泛地介绍情况作为取得下级协作的重要内容。比如，如果厂长有相当好的口才，就可以安排每月、每季或每半年向全体职工发表一项演说，否则，就采取发行内部刊物或业务通讯的方式说明他的想法以及工厂的某些政策。