组织结构中对人性的考虑

人在组织结构中是处处受到限制的。例如职位、部门、岗位责任、规章制度、工作程序等等。人在工作时处于这样的组织环境中，虽然是必要的，但也需要兼顾人的需要。这是不容忽视的问题。如何使组织对人的限制与人的需要在组织中的满足相结合，是进行组织结构设计中一个需要考虑的重要方面。

划小单位

某一项作业或职能，如果需要多人合力完成，应将较少的人数组成一组，一般 3 至 10 人左右，则人的社会满足感较大。因为小单位使人产生较强的归属感，也容易具有较高的个人成就感。例如一家大公司的打字室如果多到60 多人，就会太大了，这时打字员必然会形成各自的小团体。这种非正式

的团体之间可能会产生各种摩擦。反过来，如果在编组时编为 6 至 7 个小单位，他们的社会需要与工作需要就可以合二为一。如果在编组时能按自愿的原则，则必将有助于小组树立集体观念，有利于心情舒畅的工作环境的形成。

避免孤立的职位

减少单位中的人数、但不要走向另一个极端，使员工孤立起来。一家大公司总经理的一位私人秘书曾对别人说，她担任总经理的秘书，远不及协助一位部门经理来得快乐。“我的办公室确实漂亮极了，用的全是最新式、最高级的家具和设备。作为总经理的秘书，我也的确享尽了声誉。可这里总是静悄悄的，一点声音也没有；办公室的门又总是关的。事情忙得要命，整天抽不出一分钟来跟小刘、小王她们聊聊。”这位秘书看来确实受到了“孤立”。如果将工作划分得过于聚集，过于封闭孤立，使一个人工作时根本不需要与他人接触与交流，便会造成人们心理上的不适。

避免过度的专业划分

工作划分得过细，也将使人的满足感受到影响。最明显的例子莫过于装配线上的工人。如果从早到晚唯一的工作便是上紧一颗螺丝，实在单调之至。担任这种工作，会觉得枯燥无味，哪有什么兴趣、满足可言。

某石油公司将其填写销售发票的工作分由四人承担。一位打字员负责将货品名称和数量打在发票上，第二位将单价打上去，第三位负责计算，将单价乘以数量，得出总价后将其打在发票上，最后一位再将发票上全部货品价格合计，扣除必要的费用，将实际价打在发票上。四位人员每位只负责极小的一部分。后来有人建议，不再将发票处理的工作分成四个步骤，而由个人分别处理。改变的结果，四人的工作量都提高了，错误也减少了。

职位扩大后，便具有了较大的挑战性，工作人员能明了工作的全貌，因而得到较大的“成就感”。

注意分权的必要

分权的意见不外是提高下属行动的自由。工作人员的权力有多大，是所有管理人员所关心的。分权程度越高，行动的自由越大，部属从表达自己意愿中获得的满足也越大。而且，一个人感觉到自己是“一台戏的导演”时，他会更努力、更有成就感的满足。实际上，分权程度高，也更容易发现人才，提供更多成长选拔的机会，有助于人员高兴地接受更繁更难的任务。总之，分权足以有助于自我实现的需要使这种需要有满足的机会。管理的任务是尽量设法满足这一人性需要。

奖金制度要适度

奖金是对工作成果直接的、立即的反映，可以使工作人员由于这种物质奖励而获得满足和激励，从而更加努力地工作。但完全依靠奖金的方式也行不通，例如人们社交的需要，获得尊重的需要以及对安全的需要等，不一定能靠奖金而得到满足的。

奖金与组织模式关系密切，与授权、责任明确等紧密相联，所以采用奖金制度，在组织设计上也要进行相应的研究，将任务和最后成果认可以测度

的方式制定出来。可是，有些职务无法明确成果，如计划员、劳资员的工作，有时甚至推销人员的成果也不一定很容易制定。因为他的任务固然在于多推销产品，可是他也得发掘新顾客，搜集市场反应，对付客户的抱怨，降低销售费用，提出产品改进意向等等。如果奖金只单纯取决于争取到多少订货，显然会促使他忽略虽然有关但并不太重要的其他工作。所以要注意以下两点。

应采取高度分权化，使工作人员有权作出判断和决策，有权采取相应的措施，以便于综合反映成果。
否则，就需要对一切影响其产出的工作条件进行标准化，严格保证工作的进程。

例如，对于推销员，要保证其意见有人收集，并能及时地反馈；而对于计划人员，要保证他们获得必要的信息。

工作关系的双向性

人的社会需要要能获得满足，人与人之间的关系必然是“相互的”，只听不说或是只说不听都有问题。

某企业的一套工作程序可以说明这一点。该流程图如图 2—6 所示。

总经理

组织结构中对人性的考虑 - 图1 新产品开发处成本整理处

厂长

该公司有一新产品开发职能处，主持新产品的开发工作，直接对总经理负责。一旦总经理批准了他的新产品计划，便代表总经理向厂长发布命令。这是一种单向的传递。这种场合下厂长没有同他讨论的机会。在厂长看来，这位处长尽管与自己同级，但实际上是“高高在上”，是总公司派来的，因此造成了相互关系的困难。除此之外，这家公司还有一个成本管理处，负责监理公司的一切支出，其职责是接受厂长送来的成本资料，分析整理后送交总经理。这也是单向传递，厂长当然同样没有讨论的机会，更不用说存在三者共同讨论的机会了。

如果公司修改一下结构，让产品开发、工厂作业和成本分析人员都可以经常聚会，双向联系，则效果大不相同。比方说，将三项职能合并在厂长之下，或者，将成本分析的办公地点放在工厂，使成本分析人员除了向总经理汇报，还同时为厂长服务；将产品开发处的一部分业务责任交给厂长，使他可以提供必需的建议等等。

以上讨论了关于人性需要与组织设计二者如何适应的问题。由于人的思维和行为的独特方式，使得这其中的关系变得极其微妙。但我们需要明确：组织设计的方案如何确定，人性的需要只不过是考虑的因素之一而已。这里当然有一个限度，否则企业组织就不存在了。不过，每一个组织设计者在考虑诸多因素时，应该记住以下两点。

组织结构的设计方案如何，肯定会对人员的满足程度有影响。
组织设计确有可能将人性需要与企业目标相结合。