职权界限的明确

有效的授权，条件很多。其中之一，是每一员工的职权界限必须清楚明确。公司的员工、主管和其他有关人员，都必须彼此了解下列两点：第一， 大家应该了解一位员工的权力何在，包括其如何行动的权力，如何要求他人行动的权力和如何维持纪律的权力等；第二，大家应该了解这位员工在如何行动及何时行动时应受的限制。这是大家都应该相互了解的，但是往往不容易做到。

机构中每一员工的职权如何，可以从职位说明、标准和程序等文件中看出来。可是许多公司却认为这类文件并无必要。也有许多公司虽然制定了这类文件，却有欠完整。一个企业机构，在正常情况下，生产作业条件往往时有变动，因此有关职权的说明也确有故意含混的必要。而且，人与人工作在一起，时间久了，彼此相互的关系也会改变。管理阶层对于员工的授权，在起初任用时常有较大的限制。等到相当时间之后，员工已具经验，管理阶层认为他已经“成熟”了，也许便会给他更大的自由。所以，如果要将每一层主管和部属之间的关系都制定得详详细细，也是不切合实际的。

但如果职权的界限过于模糊，极容易造成部属的困扰，不是有过，便是不及。例如某一纺织工厂的主管知道他的职权是：遇有人力有余时，他有权裁减部分人员或减少工作时间。可是在将工作时间减少到每天 4 小时的时候，他发现他的麻烦来了。一方面是工会跟他作对，一方面公司别的工厂也对他起了反感。要减轻这一类的困难，一位聪明的经理人员，从总经理以至于第一线的基层主管，都必须了解有对其部属明确说明授权范围的必要。他在处理日常问题时，在检讨工作绩效时，都应该了解其部属对授权所持的态度。我们再举一个简单的例子。一位销售经理对其所属推销员的职权如何， 便该清晰地说明：他是否可以任意对外埠客户用电报或长途电话来往。也许他只要点一下头，或者皱一下眉头，部属便自会明白自己有没有做得过火。有时候经理人员也可以说：你如此处理，应作为一个特例；或者说，他没有如何如何地充分应用你的职权。这样简单的几句表示，就不啻是在“职位说明”中有血有肉了。

但是也有人认为，管理阶层还是应该保持职权界限的含糊为好，以便于

激起充分的合作。这种看法，并不一定正确，是以一种错误的前提为基础的。因为我们说职责和职权必须清楚明确，并不表示说工作人员就该自己躲在自己的小天地里。反之，在大多数的授权例子中，经理人员都会明确指出应如何与他人协作，应如何与他人联系。而且事实上也有许多工作本质上便是一种“合办”性的工作。有些公司特别强调其对协调合作的关切，特别说明员工应负责其本身的工作和团队的工作。如果员工不能同时将本身工作和团队工作圆满完成，公司当然不会感到满意。所谓合作，本来就是工作要素之一， 因此也应该明确地列为员工的责任项目之一。

引起职责不清的原因，有很多是上级主管有意无意造成的。例如一家百货公司的业务经理告诉其所属采购人员说：“要制定各部门的春季采购计划了。”其中有几位采购人员便花了很大的精力，制备了一份极为详细的项目

表，说明应采购些什么，应于何时交货。他们将这份详细项目表送交给业务经理。业务经理收到该表，仍作了很大的删改，因为他认为手下人员拟订的订货“一定销不出去”。在这个例子里，业务经理虽然已经授权给采购人员做计划，可实际自己又做了很大的删改，成为自己的一套计划，这样，采购人员就无法弄清制定计划到底是自己的职责，还是业务经理本人的职责，制定计划的工作以后还需不需要做。从而造成职责不清，影响工作的正常进行。