委员会

由于组织规模日益庞大，业务活动变得非常复杂，最高领导层的工作也日益繁重，即使把工作安排得井井有序，并把可以下授的权限授给下级，其工作量仍不是一两个人的时间精力所能应付得了的。再加上组织环境变化的速度越来越快，进行管理与决策所需要的知识越来越广泛、越高深，所以必须借助于多方面的能力，集思广益，实行集体领导，才能做出更好的决策。各种形式的委员会，便是实行集体领导的最为有效的组织形式。

与自我组织、职能组织以个体活动为主的特点不同，委员会是以集体活动为特点，可以解释为从事执行某方面管理职能的一组人。有些委员会是组织结构中的正式组成部分，有着正式指定的职能、会议程序和成员，而另一些委员会只是企业主管人员的一种略高于非正式的集会，讨论当时认为合适的随便什么问题。有些委员会是永久性的，一般履行连续性的和重要的管理职能，另一些委员会则一旦其特定任务完成就会解散。在各个管理层次上也会存在委员会组织。如：一般在最高层设有董事会、职工代表大会；协助厂长、经理执行管理职能的各种委员会，如厂长办公会议，存在于基层之中的管理委员会、监督委员会等。

由于委员会把各类、各级管理人员聚集起来，将其不同视野对准所要处理的问题，对于可能要求综合地运用若干领域知识的诸如工程、生产、市场等议题，就可以发挥集体判断的作用，从而避免由于主管人员个人的经验及独特的品质所引起的判断错误。这种集体讨论、集体决定的方式还特别有助于部门之间的协调。前面我们曾经分析过，组织范围内的很多工作需冲破部门之间的界限，某一部门所做的决策或采取的行动常常会影响到其他部门的活动。如销售部门承诺的交货日期可能会引起生产部门安排生产进度的困难；设计部门的工作同生产工程部门直接有关等等。而委员会恰恰提供了协调各部门活动的场合。通过它，经理人员可以透彻了解其他部门所面临的问题，从而更好地懂得协调的必要性以及取得协调成功的手段，有助于使各有关部门的活动结合起来，狭隘的专业观点将被更全面的观点所代替。同时，由部分划分所造成的“职权分裂”，即因为没有一个部门拥有完全的决策权而只有通过相关部门的职权集合才能形成完整决策的问题，也可以通过委员

会得到圆满解决。协调地进行，必然带来协同工作。委员会组织在形式上认可管理活动具有合作性质以及个人交往在发展协同工作方面的重要性。正式的委员会能够用来扩大经理人员接触的范围和在特定的经理人员集体中发展面对面的相互影响，鼓励团体的成就而不是个人的竞争。这种协同作用的形成也防止了职权的过于集中。

委员会成员的多样性使下级管理人员和职工有可能参与决策制定过程，并因而成为一种激励因素，促进更为密切的合作关系的发展，只要注意不要让过多的参与管理削弱上级的权威。伴随着各类人员的加入和相互交换意见，委员会成为散布和收集情报消息的重要手段。面对面地交谈，有机会说清楚问题，是一种有效的沟通联络方式。委员会中的各个成员可以在同一场合同时听到信息，有同等的机会了解决策和指示，节省了信息传递的时间。委员会中的成员来自不同部门、不同层次，通常是组织中各利益集团的

代表。这种构成方式可以使通过的决议更加全面，更易被各方所理解和接受。

对于下级人员来说，参加委员会组织可以增长见识、扩大眼界，更全面地了解组织整体状况，学习高层主管人员的管理经验，同时，他们的能力也能得到考察和评价，以备将来提升之用。

可见，委员会组织之所以形成并发展，缘于它在集体、协调、协同、参与、沟通、利益平衡以及人员培训方面的独特优势。但这并不意味着委员会组织就是完美无缺的，它还存在一些重要的缺陷，主要表现在以下几方面。

成本高

委员会的工作是非常费时的。如果不是七嘴八舌的话，在 6 人委员会中

有一个发言者，就有 5 位听众。况且并不能保证每人的发言都是“金玉良言”，也无法保证其他人确实在听良言。为会议进行准备、路途往返、会上发言、讨论、质询、推敲等等都需要时间，自然也少不了花费金钱，特别是考虑到主管人员的时间因为没有用到更重要的事情上而给组织带来的更大损失。因此，委员会的设立不应该大大增加管理人员的工作量，不能过多地干扰重要职能的执行和活动时间过长。如果委员会的成员对委员会有过多的怨言，可能表明委员会的工作出了毛病。

妥协、犹豫

如果把委员会仅仅看作是达到个人和部门目标的一种手段，那么它就会成为消极的而不是积极的合作工具，这样制定的决策，与其说是集体行动不如说是妥协和相互捧场的结果，作出的结论可能由于妥协而没有留下多少实质性的内容。另一方面，当妥协成为不可能时，将不得不延长会议进程直至产生某种集体决议为止。虽然可以采用多数原则来作出决议，但并不能保证能产生良好的决议。

职责分散

把研究、建议和作出决策的职权授予一个集体时，实际上是职责在整个组织中的分散。对于集体作出的建议或决议，其成员不承担个人的责任，哪怕他的建议可能是形成集体决议的主要基础。此外，个人同意集体的决议实际上并不意味着他的观点完全同决议一致。一般说来，委员会的任何一个成员，对集体任务的责任感总不如他个人负责某事的责任感强。解决职责分散的一个途径就是要通过明确职责及必要的制裁使整个集体对其行动负责。另一个可能的解决办法就是使委员会主席对委员会的行动负责。但也仅限于对未能适当地履行主席职责负责，而不能对集体决议负责。因此，作出太多不

正确的决议，似乎不能胜任的委员会一般应予以解散，但要注意保护委员会成员个人的和专业的正直。

少数支配

委员会虽然是集体决定，但也常常存在由正式指定的或非正式产生的领导人在委员会中占支配地位的可能性。管理层次较高的人员由于地位高而支配一切；委员会主席也可能把自己的意志强加给他人乃至整个集体。委员会中形成某种领导层次是正常的，关键在于领导人如何行使他的权力。如果他利用他的能力去协助取得集体的一致意见，他就发挥了有益的领导作用；如果他企图使委员会成为实现其个人意志的工具，他就否认了集体行动的基本前提，即委员会的每一个成员应该有权自由地表达自己对某一问题的信念。

为了克服上述缺点，充分发挥委员会的效能，应遵循下述原则。1.根据组织的具体条件决定是否采用委员会组织

根据组织的具体条件决定是否采用委员会组织。一般而言，对处理涉及若干部门利益的权限问题，委员会看来是最为有效的。而对履行有关领导、执行、决策、组织等方面的职能，则可以相当肯定不必采用委员会的形式。考虑到委员会的成本，就需要阻止委员会去处理琐碎的和日常的事务。

事先作计划

事先对委员会在管理过程中将要发挥的作用加以计划、使直接、间接有关的每一个人都了解委员会的职责及其相互关系。这方面的工作主要包括以下几项。

建立一套资料，列出成员名单、委托日期和条件等内容，明确规定每个成员的职责。
准备一个时间表，包括会议日期、期限时间及地点。
周密安排议事日程，选择适于讨论的议题，如政策、规划、计划和控制等。在会议尚未召开之前较早地把议事日程及其他材料，如报告、备忘录、提案等发给委员会成员，使各成员有可能仔细研究和审议所要讨论的问题。
规定会议主席和工作人员（如秘书）的责任。
为保存和分发会议日程、备忘录、决议等资料做好准备。
设置正式的督察机构以评价委员会的效能。由委员会主席就会议次数、人数、工作量、委员会的进展及成就等方面进行定期总结是大有用处的。

按委员会目的的性质决定委员会成员

主要以提供情报、咨询或解决具体问题为目的的委员会应包括那些具有所要求的知识和技能的人员；对于为了促进协调或合作得更好而成立的委员会来说，就应该包括各部门的主管人员；而当委员会的目的在于促进合作时，组织的社会结构就是一个重要的考虑因素，应该尽量包括非正式的领导人，并为正式的和非正式的利益集团安排代表名额。

合理确定委员会的规模

规模的问题同这样一些因素有关：委员会的宗旨、成员的品性和合作技能。在不同的条件下，最适度的规模也各异。对于像取得真正的集体意见一致这样的集体活动，大型的委员会是不合适的，但如果委员会的目的在于使参加者取得情报，那么 50 人的委员会也不算太大。而有时为了取得有效的活动，某一委员会可能是太小了。比如说，3 人委员会往往是不合适的，因

为“看来相当强烈的倾向是两个人结合起来反对第三人”其结果总是缺乏一种“健全的”一定数量的不同意见。此外还要注意，由于个人因素，集体关系的结构可能因某一个人的加入或退出而发生明显的变化。

挑选合适的主席

在委员会的进程中，主席既可以发挥重要的促进作用，也可以使会议时间拖得很长而毫无结果，还有可能支配委员会的决定。所以，应在服从完成委员会组织的任务的条件下，挑选合适的委员会主席，要熟练地了解井把握委员会组织的特点，能够充分发挥每个委员的作用，善于启发委员们的辩论又能果断地结束这种辩论，不把个人观点强加于人但又不迁就狭隘观点，征求各种意见，使会议开得生动活泼但又不走题并能够就实质性问题作出决议。

保持委员会的高效能除了要遵循上述原则外，关键在于要建立一个有效的议事程序。

高效能的委员会解决问题一般都经过三个阶段。第一阶段，他们尽可能地收集关于这一问题的有关情况和事实，获取最大量的信息。第二阶段，他们进行查询和评价，并尝试在总的方面能够形成共同的观点。最后，在打好广泛基础的情况下，他们着手研究解决这一问题的较具体的建议和方案。概括地说，就是事实——评价——方案三个阶段。

对于同一事实，由于不同的理解或是感情用事，并不总是容易取得一致的意见，但科学知识的增进，适当的方法和态度还是能够保证对很多事情的意见一致。在这之后，就应该给每一位到会者以充分的机会表达自己的观点。在委员会的进程中，常常会出现每个人脱离事实去表达一些缺乏逻辑和客观判断的感情和态度的现象，从而表现出对抗和融洽、同意和不同意、利己主义和利他主义。这些反应是正常的，只要不出现两种极端中的一个在委员会上完全占支配地位的情况。太多的一致也许同太少的一致一样有害，反之亦然。

讨论解决问题的具体方案一开始，便进入了关键阶段。如果在讨论的整个过程中，人们对各种事实已经充分了解和认识的话，出现僵局的可能性就大为减少。“在缺乏意见一致的环境下，只有事实才能站得住脚；而在敌对的环境下，就连事实也难取得一个立足点。但是有充分根据的普遍事实为发展共同的推理和思想感情提供了基础，共同的决议就可以由此而产生。决议不能仅仅根据‘事实’，但是除此之外没有更好的起点。从任何其他起点开始制定决策的过程都会加倍地陷入不同意见恶性循环的危险——归根到底也没有节省时间。”