不同的协调方式

任何组织系统的设计都有两项基本要求——劳动分工和协调。劳动分工主要是取决于工作性质和技术系统。协调则比分工要复杂得多，它与控制和信息沟通密切相关，可供选择的协调机制大体可以分成六种。

互相适应，自行调整

如图 2—4（a）所示，这是一种自我控制的方式，执行者通过非正式、平等的沟通而达到协调，相互间没有指挥与被指挥的关系，也没有外部的干预。几个熟练技术人员配合默契地完成一项任务，往往就像划双人舢板或乒乓球双打一样要采取自行调整的方式实现协调。这种协调机制适合于最简单的组织结构，也适合于最复杂、最不确定的任务，因为这时没有人能准确地预知未来，只能边干边调整，互相适应、配合，实现协调。

直接指挥，直接控制

如图 2—4（b）所示，所有执行者都按照一个人的决策和指令动作，如船长指挥轮机手、舵手，地面人员指挥天车司机。用准确、具体、严格的指令来指挥执行者举手、抬足、向左、向右、前进、后退，从而实现协调。

过程标准化

如图 2—4（c）所示，对规范化和可以预先编定程序的工作制定出操作

规程、规章、制度，间接控制和指挥执行者的行动，实现协调。协调的质量取决于预先设计工作流程和制定规章制度的质量。我们所说的岗位责任制、

（企业内部）经济责任制就具有工作过程标准化的性质。4.成果标准化

如图 2—4（d）所示，只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程。就像乘汽车一样，乘客的要求是到达目的地，至于行车路线、驾车方法，并无严格限制。西方企业往往将下属单位划分为成本中心、收入中心、利润中心或投资中心，分别以成本、收入、利润或投资收益作为主要考核指标，实质上就是根据业务性质的不同按不同标准控制其最终经济成果。我们所说的承包经营责任制或承包经济责任制，主要内容也就是成果标准化。

技艺标准化

如图 2—4（e）所示，技艺标准化即知识标准化。有些工作尤其是专业性质强的工作，往往无法将工作过程标准化、程序化（因为无法制定出严格的操作规程或规章制度），也无法将工作成果标准化（因为无法制定合理、准确的承包指标或目标）。比如医生诊病，不能由别人预先规定治疗目标和治愈程度，只能由医生对症下药，当场决定。又如大学教授讲课，也不能由别人预先规定讲课方法、进度，以及产品（学生）的统一标准，只能因材施教，启发诱导，使学生在原有基础上增进能力和知识。同样，对于经营环境瞬息万变的企业，对于企业中专业性很强的职能科室、部门，对于一部分高技术水平的非标准操作，也很难预先规定几年之后的经营成果，或固定的工作程序。这时的控制和协调主要依靠执行者、操作者（医生、教师、经理、专业人员）在任职之前接受必要的（标准化的）训练，成为具有标准化知识、技艺的专家。这是一种超前的间接协调和控制方式。在某些条件下，其效果不比过程标准化或成果标准化差。

共同信念

如图 2—4（f）所示，组织内的全体成员对于组织的宗旨、目标、战略方针认识一致，有共同的价值观念，充分了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任，并表现出方向感、使命感。这时的协调和控制可以达到高度完美的状态。由于外部环境和内部条件都在不断变化（这是任何组织尤其是企业面对的最基本的事实），所以这里的关键是对外要有灵活性、适应性，对内要及时调整，发挥创新精神、协同效果和整体优势。单纯依靠分工细密的行政指挥系统、规章制度（如经济责任制）或指标控制（如承包）是达不到这种高度的。

上述 6 种协调机制在组织（企业）由简单变复杂、由小变大的发展过程

中曾经互相交叉地依次出现过。第 6 种协调方式（共同信念）与第一种协调方式（自行调整）有某些类似之处，但又有实质性差别。所以这种发展并非简单的循环，而是螺旋式上升。我国企业近年来推行过经济责任制、承包责任制等制度，实质就是过程标准化和成果标准化。显然，这些办法、制度都不过是可供选择的协调控制方式之一，只适合某些企业、某些性质工作的需要，既不是包治百病的万应灵丹，也不是唯一正确、绝对正确的“最佳方案”。 6 种协调方式并不是互相排斥的。各种组织（企业）往往在不同部门、

不同时间应用其中的一种或多种，不过各有所侧重而已。侧重点不同，组织

的性质和特征也就不同。