非正式组织

我们先来看下面这个例子。

小刘在工程学校毕业之后，到一家大型制造厂的实验室工作。在实验室里，小刘的任务是管理四名负责检验生产样品的检验员。一方面小刘是他们的监督者和管理者，另一方面却又受到这个集体本身的制约。他很快就发现他们每个人都在设法保护别人，所以实验室的脏活也就很难确定由谁负责。这个团体大大限制了小刘能力的发挥，他们每天都只完成同样的实验工作量，根本不考虑小刘催促加快检验速度的要求。尽管小刘是上级指定的实验室主管，但是经过多次观察发现，实验室的技术员有问题并不找他，而是经过走廊找另外部门的老技术人员。

企业众多要素中的主要要素是人。我们看待一个企业组织，绝不可把它

当作一架“从事工作的机器”（关于这一点，在上一章中我们已有论述）， 而是一个社会单元，是由众多的、形形色色的、具有不同背景、不同性格的人所组成的。这些人会试图改变组织中的某些方面，以适应他们自己的某种需要；为此，他们会在正式的组织结构之外，形成一种非正式的社会群体、会沿袭着多年形成的习惯和工作方式，会形成一些不同的派别。这种非正式的社会关系加上其他非理性的因素将对企业的效率、效益产生直接的影响。上例中，实验室里发生的情况便说明了非正式组织活动在起作用。

因此，企业固然需要有一个正式的组织，可徒有正式组织，却不足以解释组织中的种种关系。我们尽可以把部门划分、授权、管理制度、工作标准等白纸黑字地写到组织手册中，但如果不考虑，不在乎非正式组织的存在， 那么苦心设计的理想结构恐怕总是要退让给另一套更符合实际的结构了。若考虑到这一点，我们的组织结构设计才能有更积极的观点。

一张组织结构图，并不能将组织内存在的全部关系无一遗漏地表示出来，而要想画一张非正式组织的关系图则更是困难的，不但关系多样，而且也在时时改变。有时为了工作的便利，只好将正式组织上的关系弃之不用。例如尽管是企管处长，而劳资科长曾是他当科员时的上级，在没有直接或非正式工作关系的地方，尊重这个科长的想法和意见就很普遍；一个车间主任与总经理是同乡，于是结成了深厚的友谊。他们之间的这一层关系一旦为人所知，则公司上下的人员、甚至车间主任的上级主管，也许都会乐于接受他的要求。即便是经理，有时为了把事情办通，也只好转到非正式组织的关系路线上去。例如，生产部门的经理在采购部门有一位要好的朋友，于是在他发现他所申请的原料还未抵达时，便径自我他的朋友去，而他的朋友会马上找出他的申请单，并为他采取紧急措施来催办。又如，一批产品因厂长亲自制定的质量否决权而被质检科扣下了。为了完成生产任务，厂长也会去求质检科长，请他放行。

非正式组织，实为人类社会一项避免不了的产品。应当明确，非正式组

织不是正式组织，但不等于是非法组织，它的产生并不是偶然的，而是反映了人类社会活动的客观要求。在个体与组织的联系过程中，每个人都是企业范围内各种正式和非正式群体的一个成员。正因为如此，企业中的非正式组织与正式组织两者往往是相伴而存、相促而生的。只要有人群，就一定有正式组织和非正式组织，而在企业的正式组织中一定有非正式组织的存在。可不幸的是，多少管理者将其视为破坏性因素，“必先除之而后快”。实际上， 非正式组织有某些重要的优点。比如说，它使组织成员获得社会需求的满足， 维护并延续成员的文化价值观念和团体生活方式，有时较之其他情况更能激发士气。因此，时至今日没有必要硬要消除非正式组织。无论是正式的还是非正式的组织，对于一个团体的活动都是不可缺少的。两者无异于一个复杂系统中相互关联的两套零件，管理者硬要将两者划分清楚的做法既不可能， 也没有什么好处，我们的任务在于创造出一种“组织气候”，使两者在系统中处于良好的磨合状态。