职务分析

我们曾经讨论了职务确立的内容。在职务确立之后，即应当配备适合的人员。一般他说，每一职务都要求各方面均符合要求的特定人选，但这样做往往有一定困难，正像有人比喻的那样：孔是圆的，但我们的木桩都是方的。在这种情况下，或者修改木桩，或者修改圆孔，或者两方面都进行修改，才能有适当的配合。这也正是职务与人选的配合问题。我们需要解决的是：每一职务需要什么样的人选？组织中现有人员的能力如何？能否适合新设立的职务呢？如果不适合应该怎么办？是进行培训、招聘还是修订职务？为了解决这种种问题，就要有一个高质量的职务分析过程。

职务分析是一项复杂、细致的工作，开展之前要组成由人事部门及有关管理人员等参加的职务分析小组，并进行专门的培训。在具体对某一职务进行分析时，还要吸收与该职务有直接关系的人员参加。

职务分析一般经过四个阶段：准备阶段、工作定向分析阶段、人员定向分析阶段和分析汇总阶段。

准备阶段

准备阶段中，首先要根据职务分析的目的以及各种限定条件制定一份职务分析计划，并在此基础上确定职务的样本群体。进行职务分析的人员在这一阶段还要深入职务工作的现场，通过参与活动、调查研究等途径熟悉工作过程环境和人员，为下面要开展的各项分析工作创造良好的条件。

工作定向分析

工作定向分析是紧紧围绕工作本身的特点而展开的研究，即研究处于不同管理层次、拥有不同职权的人员的工作内容、职责权限、工作时间分布、技术要求的难度和能力要求的高低，任务紧迫度、人际交往频率、责任心及心理负荷、工作环境与工作条件，训练时间、受什么职务的监督指导以及需要监督指导什么职务、体力消耗和工作姿势等特性，从而确定每一职务的工作性质以及不同职务的工作性质差异，从而为明确各级管理人员的职责权限、消除职务间空白与重复，防止相互推倭或多头领导提供依据。

具体而言，工作定向分析包括两方面的内容：一是工作分析，二是工作分级。工作分析是指对职务所承担的工作的各个构成因素进行分析研究，判明工作的性质、内容、任务和环境条件；而工作分级是将企业中所有的职务所承担的工作，按其劳动的技术繁简、责任大小强度高低、条件好坏等因素，划分为若干相对等级。可见，二者存在着一定的区别：工作分析是以一个具体的职务所从事的工作为研究对象，具体地考察与这件工作有关的各个因素和各个方面，从而达到明确这个职务的目的；工作分级则把所有的职务作为其研究对象，主要从技术、能力、强度等有限的几个方面对职务所承担的工作进行划分，从而明确某个职务在整个组织中所处的地位和作用，进而使人们能够从全局角度更进一步地理解和把握这个职务。

虽然工作分析和工作分级的着眼点不同，但也可以看到，二者的最终目

的相同，都是为了明确职务。同时，二者又是相互联系的。工作分级必须依赖于工作分析及其结果作为划分等级的依据，同时它又反过来为工作分析提供条件。因为工作分级所确定的工作等级再加上该工作的实际内容，有助于更全面、完整地表达该项工作的实质。因此，从理论上讲，工作分级是工作分析的继续，二者可以分开。但在实际工作中二者是结合在一起进行的，工作分析的过程就是工作分级的过程。

实际进行工作定向分析，可以采用以下 4 种方法。

通过查阅有关的工作标准、制度和工作流程图等资料，以便了解相似工作的性质与能力要求。如果已有“相似工作分析汇编”、“职业名称词典”等资料，则更有益于分析工作。
通过面谈或问卷调查的方法，广泛征询目前直接从事某项职务的人员，了解管理过程、困难程度、工作环境与时间等信息。通过面谈，有关人员可用简短的谈话说明自己通过长期观察和积累起来的工作感想和经验，

同时还可以对已经得到的资料加以证实。问卷调查是通过让有关人员填写由专业人员事先设计好的调查表进行。调查时应采取无记名方式，只要求填写职务名称即可，以便减轻被调查者的心理压力。
通过直接观测、实地考察的方法跟随一个业务处理循环，以求掌握工作性质的第一手资料。例如对生产调度这一职务的了解就可以同调度员一起从事若干天的调度工作，从中了解有关调度的详细情况。在进行观察时，

要时刻记住，研究的目的是工作，而不是从事这项工作的人。在观察一个人如何工作后，还要再观察做同一工作的其他几个人，以证实工作的内容，避免片面性。
要求职务从事人员在一段时间内对自己的一切活动进行系统的记录，以掌握其他方法无法获得的或观测无法注意到的细节问题。例如，要求厂长对他连续一星期每天所应付的工作加以记录。

人员定向分析

人员定向分析是围绕每一职务的任职者所应具备的基本条件而进行的研究，这种研究根据工作定向分析所提供的信息来预测任职者的工作行为；根据工作行为与工作成绩的关系来确定合格任职者的基本条件，即研究、确定担任该职务的人员所应具备的政治素质、工作能力、知识结构、基本经历以及个人气质、身体状况等方面的基本条件。具体而言，这项分析包括应知应会、工作实例和人员体格、特性等方面的内容。

应知（必备知识）分析。是指对执行各工作的人员应具备的普通知识和专业知识的分析，包括接受普通教育的最低程度要求，应具备哪些方面的专业知识以及所应达到的水平，对管理人员来说，还应分析对该职务的相关法令、政策、工作细则以及有关规定和文件等的通晓程度，并提出基本要求。
应会（必备经验）分析。是指对执行各工作的人员为完成工作任务所必须具备的操作能力和实际经验的分析。包括担任此项工作的人过去从事同样工作或相关工作的年限及成绩；确定他们必须经过什么样的专门训练，等等。
工作实例（必备能力）分析。是根据应知、应会的要求，通过某项典型工作，来分析判断从事该项工作所需的决策能力、创造能力、适应能力、注意力、智力以及操作的熟练程度。

上述三方面的分析，应注意相同工作不同等级之间的衔接问题，以便各种人员都能有一个循序渐进的方向。

人员的体格及特性分析。体格分析包括各工作岗位对行走、跑步、爬高及听力、视力等运动能力和感官能力各方面的要求，这些都要有“量”
的概念来分析说明；特性分析包括对各职位所需人员的性向（如手、指、腿的力量及灵巧程度、感觉辨识能力、记忆和表达能力等）、性别、年龄幅度等的具体要求。

分析汇总

这是整个职务分析的最终环节，要使用《职务说明书》和《职务规范》等文件直观、明确地描述职务分析的结果，以综合反映职务性质和对任职者的要求。

职务分析在职务设计的整个过程中占据十分重要的地位，是针对职务进行选人、用人、选好人、用好人的重要基础。但是职务分析也有其局限性，其表现有以下 3 种。

职务分析的过程基本上是将每一职务视为静态的过程，其中的各种因素都是稳定不变的，这显然与实际情况，特别是复杂的管理工作环境不一致。其实，任何职务的性质以及对任职者的要求都是变化的。
职务分析把完成同一任务的模式看作是标准化的程序，即要求每一任职者按同一方式工作。这在有些情况下是可能的，但还有大部分的例外，

这方面可参看本书有关的内容。
职务分析趋向于为同一职务选择相似的任职者，至少进行的程序可以导致这一趋向，因而在某种程度上发生群体的同质结构，并减少群体内部的竞争意识。

因此，在进行职务分析时，应该注意这些局限性，克服它的不足。