授权与权力委让

委让有一个精确的含义，就是一个把权力委让给别人的人授权给受委托的人代替委权人采取行动。对这个定义要注意两个方面。第一委权人“授权” 给被委权人。这种被授予的权力，正如我们前面所述，是行动的权力，这种行动，既包括本人行动，也包括指挥别人行动。在职责分派之后，被分派职责的人就有必要在履行这些职责时去行动或指挥别人行动，通过权力的委让，其结果是受委任的人被赋予行动或指挥别人行动的权力。第二，要注意和理解“代替委托人”这 5 个字。一个人拥有委让的权力是代替或代表委让权力的那个人。代替别人行动的含义作为一个组织过程是重要的，因为这意味着虽然权力被委让给下级，从而使下级能够圆满地完成他们被分派的职责。但是，委权人始终保留着对已委让的权力的完全控制，而且如果情况需要还可以收回该权力。委让权力决不含有放弃的意思。

上级把职权授给下级，下级又再转给他的下级，这样将会发生什么样的情况呢？经过这一转授后，上级所负的责任或义务是否就此减轻了呢？举例来说，某公司的财务经理，授权其会计科长，命会计建立一套应付帐款的分类帐。会计主任得到这样的指示后，便拥有一份职权，一面建立起一套分类帐的登帐程序来，一面指派一位会计员，指导他做这些帐务工作。会计员分派的任务，是保持帐目的正确，并应在应付帐款到期时分别通知出纳准备付款。会计科长的工作太忙，不能亲自处理这份帐务，因此授权给会计员，按照他制定的登帐程序来处理。因此，保持帐目正确和通知出纳付款，也就成为会计员的义务了。

会计科长将工作交给会计员，便是职权的“转授”。会计科长与财务经理之间，原有一层相对关系，但在经过会计科长的“转授”后，他们之间的这层相对关系，绝没有任何改变。会计科长固然已经将大部分工作交付给会计员了，但是他仍然负有同样的责任，也仍然享有同样的职权。他如果愿意，尽可以将工作收回来自办。更重要的是，会计科长对于财务经理，仍然有同样的义务。转授之后，虽然会计员也有相同的义务了，可是会计科长本身对于财务经理的义务并未减轻。这种情况，就像是财务经理借给会计科长 10

块钱，会计科长又再将这 10 块钱转借给会计员，但是会计科长却不能对财务经理说：“现在是会计员欠你的钱了”。

所以，在权力委让的过程中，虽然职责可以被分派给下一级，权力也可以委让给下级，但对上级的责任，既不能分派，也不能委让。即通常人们常

说的“让权不让责”。一定要分清，这里的“责”是责任的“责”，而不是职责的“责”。持续地委让权力和再分派职责，为建立组织提供了可能。部门化，即把工作分成许多可管理的单位，是职责分派的一个例子。在建立了主要部门之后，总经理或厂长就要分派职责——工作任务，从而别人就可以明确为达到组织目标去做些什么以及怎样去做。在职责分派的同时，也委让了相应的权力，这样，各部门经理或主管人员就能有效地行动，或指挥别人行动。依次地，这些主要部门进一步再分解，下级人员便随之接受被分派的职责和委让的权力。但是责任，即自己向上级报告的义务，是不能委让，也不能被分派出去的。一个公司的总经理，虽然把职责分派给销售副总经理，并委让给他必要的权力去执行销售职能，但这位总经理仍然要为成功地实现销售目标，而向其上级权力——公司董事会——负责。同样，销售副总经理虽然向销售部门的经理们委让权力和再分派职责，但仍然要为成功地执行销售职能，继续向上级——总经理——负责。因此，从理论上说，责任的概念是绝对的，是不能转移的。如果我们不顾这一原则，那就无异是说一位高级主管在向部属授权之后，连他本身的义务也一并下授，对于执行成果如何，他便可以推卸责任了。而且，假定说做主管的这样简单地就能不负责任，那么所谓组织中的“指挥链”也必将因此断裂，到头来，说不定我们就会找不到一件事情由谁负责了。

在现代管理活动中，还有一种权力委让的原则，即权力和职责对等原则，也就是说，为了有效地委让权力，赋予下级的权力，必须对等于所分配的职责。权力太小，往往会使下级管理人员在作出有关例行的决策之前，必须请示他们各自的上级，由并不十分了解情况的上级决定，而出了问题又要追究下级的责任。在没有充分授权的情况下，下级人员为了避免承担责任，便把分派的职责又推回给上级，于是在日常工作中，上级常常干很多下级应该干的事，表现出来的诸如厂长亲自去跑采购、跑销售，生产厂长亲自下车间指挥生产，设备科长要关照一下操作工如何保养设备，车间主任忙着帮班组排除故障等等。这种现象显然会给企业管理秩序带来很糟的影响。这样下来，上级不仅不能代替下级解决每一件事情，反而会增添许多麻烦。权责对等原则要求上级将其权力充分委让给承担某项职责的下级，不是上级干下级的事，而是下级干上级的事，从而减轻了上级的工作量。比如，在规定的成本和质量的限度内，生产厂长承担生产产品的职责，他应该能在有关原材料采购、维修设备、录用和训练员工、确定最好的工作方法等方面作出决策，而车间主任应该全面负责车间的生产指挥，基层管理人员则对生产现场的问题进行处理。这样的授权方式将能够真正激励下级发挥自己才能，提高自己工作能力，认真地行使职权。