一个例子

下面，是笔者对国内一家几十亿销售额的大企业进行管理系统设计时工作安排的概述部分，把它原封不动地搬来，也许可以作为我们这一篇绪论的小结。

改革方案设计的思路，按职能分析、组织结构设计、管理标准设计的顺序进行。即按做什么、谁来做、怎样做、做的标准、做错做对谁来管这样一顺序进行。
组织机构是职能的承担者，而组织的正常运转要靠一系列的运行机制加以保证。管理标准是运行机制的主要内容。这次改革的重点，是在流程设计和接口分析的基础上制定各类管理标准。
管理标准是一个统称，它的实质含义是将经常和反复出现的管理工作标准化。管理标准主要包括业务标准、工作标准和作业标准。其主要内容是：

职能（工作）范围、职责权限、业务流程和业务接口、工作承担者、工作完成好坏的标准与考核条件、业务进行的条件以及业务中发生纠纷的仲裁等。一句话，就是本单位应当做什么、怎样做和怎样做好。
以往的各种制度，相当一部分是给别人看的，应付了事的多于真正要使用的。现在制定的管理标准，则是百分之百的给自己看，让自己用的。因此，标准制定的是否合格，要看：(1)是否所有的接口（业务衔接点）都反映在标准中了；(2)以往工作中出现的矛盾、扯皮等问题是否都将解决的办法纳入了标准；(3)每个部门和岗位做什么和怎样做的问题是否都在标准中明确了。
管理标准的制定按以下两个原则进行：(1)由使用标准的人（标准对象）来制定，报上一级批准，即“专家”制定原则；(2)标准中涉及的部门和岗位要对标准的内容加以确认，即协商一致原则；谁的标准谁订，订了就照着做。
改革方案的制定，应由各部负责人直接组织，成立专门班子进行。草拟后的方案应在尽可能大的范围内充分讨论加以完善。
改革就是要树立新观念，不破不立。参加改革的同志应首先努力摆脱传统思想的束缚。对任何一个问题，都应按下述顺序进行分析：（1）应不应该改；（2）能不能改；（3）怎样改。即将立足点放在“应该”两字上，立足改革而不是立足现状，不是从现有的条件、现有的工作、现有的人员和水平出发，而是从应该做什么、应该怎样做、应该由什么样的人做出发，“应该”

与“现状”的差距，正是我们这次改革与管理设计的内容。