第六节 问题讨论

1. 本章第一节中，讨论了部门划分时的 8

   项因素，假如你负责某厂的组织，有以下两个方案。

甲：划分为 5 个基本部门（1）生产计划，（2）质量，（3）采购，（4） 制造，（5）销售。

乙：分为三个基本部门，每一部门各负责一类产品，而三个产品部门之下再按甲方案设立 5 个较小单位。

请分别按 8 项原则，分析甲、乙优缺点。是否还有其他方案？

1. 某企业购置了一台计算机，供辅助管理使用。你认为下列作业中，有哪些项目应划归新成立的计算机中心。

计算机操作程序编制处理问题的决定操作时间的排定这个“计算机中心”的负责人，你认为应该属于哪一个部门，哪个管理层次？

1. 有人说：“在我看来，所谓先确定职位，再物色人选，是自欺欺人之谈。其实只要先有一个大概的概念，然后任命在职人员去根据他自己的能力，

   各自建立自己的职务说明，比起上面的步骤来说要方便得多。”你是否同意这种观点？

2. 有一位已在你公司服务 30 年的生产副科长，担任此职 15

   年。在科长调任他职之后，他被提升为生产科长。但是在数日之后，你发现他尽管在当副科长时能够胜任工作，但前任科长却没有培养出一个接班人来，这位副科长习惯于依赖上级的指令去做。在这种情况下，你该采取什么措施，需要考虑什么因素？

3. 有人认为，一个组织不应该为了适合某个既定的人而加以改变，另外的人则主张这种改变是适当的。你怎么看待这两种观点？

4. “所谓组织绝大多数是再组织”这句话该如何理解？

5. 有一批被质量人员剔除的染料，意外地被装入卡车运到一个毛纺厂。一些毛料由于染料质量低劣被毁坏了。谁该对此负责：检验人员，出次品的工人，销售人员还是厂长？

6. 工业企业的厂长认为企业有效发展的最普遍障碍就是缺乏有能力的管理人员。你能说出产生这种情况的一些可能的原因吗？

7. 非常多的人都以为，把人事职能集中在人事部门，让某一些人来为大家操心，能够集中处理人的关系问题。而有一些人不相信这会有助于人的关系问题的解决，人事职能决不是一个人或一个部门的职能。你认为两种观点的不同反映了组织中的什么问题？

8. 某公司总经理说：“我不相信什么管理宽度。我的所有下属是优秀的，他们都知道该做什么。当他们有问题时，都会直接找我。他们都有同上司的亲密感，因为他们是和上级直接接触的。比如，我需要知道每一个人是如何工作的第一手资料，以便及时觉察任何弱点和错误。另外，向一位经理汇报工作的人太少，就是没有给这位经理足够的工作，而公司雇佣总经理是要他全力以赴工作的。”图

   2—7 为其组织安排。

总经理

副总经理

公司秘书 咨询委员会 经理助理 公共关系主任

财务副经理 人事副经理 制造副经理 研究副经理

计算机及元件总管 压力工具总管 办公机器总管 滤波器总管

照相制版总管 医疗器械总管 实验室备总管 滤波器总管

制度总管 国外经营总管

图 2—7

请对他的观点和组织安排提出你的看法。

1. 某公司经理分管审计部门、项目管理部门和服务部门。其中项目管理部门主要负责研究和工程工作，包括现场技术管理、同顾客的技术联络、工程系统的维修、供应工程、技术训练、技术手册、训练模拟工程和分厂的辅助工程等。这位经理抱怨不能深入地调整这些工作，特别是研究和工程方面，很难搞清楚研究和工程二者之间是合作还是互相妨碍。他想把研究和工程工作分别设置两个部门，但不知如何去做。

在组织机构的设置中，对研究和工程的分合，应考虑哪些主要因素？ 12.某家用卫生用品公司拥有 6 个工厂和一个全国性销售组织，职员 2500

名，但总经理觉得难于委派职权，对有关新产品的开发、广告、价格、销售、计划和组织、工作预算、生产计划、资金使用、超过 1 万元的定货、招工等等问题都亲自作出最后决定。公司的主要管理人员常常因在总经理办公室排队等待解决问题而烦恼，他们说：“我们这里不需要任何政策，我们要作出什么决定，只有向总经理请示。”但总经理认为不委派职权是情有可原的， 因为害怕失去对公司工作的控制。请你就这个问题发表意见。

13.一名管理咨询人员在工厂碰见厂长，他问：“你为什么每天上午都让会议室挤满人？”厂长回答说：“差不多有 22 人，他们是装配、生产调

度、采购、通讯、质量控制、运输和财务等各方面的代表，每天会晤 3 小时， 排除在协同行动中产生的各种问题。这是个有效方法，能保证我们按计划的进度。”

一会儿，他又遇到销售处长，看上去精疲力尽。销售处长对他说，每周二的各部门管理人员会议刚刚结束，他刚刚上台解说他那部门的工作报告， 并且每周他的部门也开一次各科负责人会议。最后，销售科长有一点幸灾乐祸地说，“下周该轮到工程处了。”

请问，如果你是这个管理咨询人员，将如何看待上述情况，如何对总经理提出建议？