职责范围的确定

前面分析的 6 种协调方式中，目前和将来被大多企业所采用的还是以过程标准化和成果标准化为主。而在过程标准化方式中，职责范围的科学确定恐怕是最为重要的因素了。

部门之间的冲突除了强调本部门的利益之外，还有属于职责划分不清的问题。而且由于每个部门只能规定主要活动，这样在部门活动边缘所产生的矛盾也是造成部门之间冲突的原因之一。因此人们自然会想，要找到一个办法，为每一个部门、单位清清楚楚地明确职责，为每一个人清清楚楚地划定工作范围。他们认为：工作划分的专业化可以提高效率，分工越细，效率越高。这就造成了现代企业管理在部门划分上有一种越来越细的趋势，而每一个工作人员的工作范围也尽量缩小，常把工作划分了再划分。这样做的结果、效率是提高了一些，但在取得职能专业化成效的同时，也带来了许多部门之间协调困难和发生冲突的问题。

这就需要找到一个既能保证效率、又能取得协调的方案。值得注意的是，存在两种选择。

组织上将部门划分得很小。虽小，却“五脏俱全”，一方面能收到职能划分的优点，另一方面又使整个工作在领导者的控制范围之内。
“职位扩大”，即令人或部门担任某项工作，侧此项工作自始至终，完全由此人或部门负责。这样的效果往往很好。职能部门如此，直线部门亦如此。这是基于这样一种观点：人们担任的工作如常有某些变化，则其工作成果常常比专于某项工作者为大。这一结论，恰恰与过去认为使职能力求专、精的传统观点相反。

这两种选择，更说明了职责划分、部门协调的困难和复杂。严格他说，目前还找不到一个“放之四海皆准”的模式来。每个企业的决策者，应该根据本企业的特点，结合提出的原则来制定各部门的职责范围。

下面的一些原则和制度将有助于确定部门职责解决部门和部门的协调问题。

权力委让制度

上一级领导将他的权力分别委让给下一级领导，但是让权不让责，责任仍由上级管理者担当。权力委让后，上级领导除了考虑本部门较长远的工作计划和决策之外，还要重点搞好组织支持工作，即帮助下一级管理者解决他不能解决的问题。这是一种让权不让责的制度。不是上级干下级的事，而是下级千上级的事。这样做，使原来实权小，责任大的下级部门有了工作的积极性，在明确部门职责、协调部门关系的过程中有了更多的主动性。

工序服从原则

传统的观念与原则是下级服从上级，而在同级之间不存在服从的问题。例如，设备维修与生产两个部门的工作要通过调度部门进行协调。不但增加了扯皮和发生矛盾的机会，市且经常耽误生产时间。而工序服从原则强调工序的重要性，按工序的地位决定谁说了算。比如，上道工序服从下道工序，一般工序服从关键工序。

专业搭接制度

所谓专业搭接，就是实行专业分工的同时强调一项工作的有关各方都有责任保证工作的顺利进行和交接，因而有意识地在专业之间安排必要的业务交叉和重叠。这就好像体育比赛中的接力赛跑，送棒者要随着接棒者向前继

续奔跑一段距离，形成一定重叠，前后两人才能顺利完成交接并始终保持高速度。专业管理之间实行某种专业搭接，原因在于管理工作是分工基础上的协作劳动。一方面，管理业务要有分工，职能边界要清楚，责任要明确；另一方面，协作劳动的性质又决定了不可能把职能边界的交接点和结合部截然分开。如果非要硬性地划清界限，不仅很难办到，而且容易造成工作中的脱节和空白地带，使管理出现漏洞。专业搭接要根据管理职能间的具体联系来确定。例如某项业务，必须经有关部门共同研究，确定一个部门对该项业务活动拥有决定权。作出决定后，有关部门要给予确认、参与或协助。

标准化管理

传统管理的一个重要特点是随机性管理，一件事情应当由谁办、怎样去办、应取得什么结果；一个人、一个岗位、一个部门应当干些什么事情，怎么干，与上下左右存在什么关系，什么事情可以自己处理，什么事情要请示汇报，向谁汇报；一个管理者，究竟应当干什么，不干什么，什么事必须亲自过问，什么事又可以根本不去管，什么事要经过大家讨论，什么事可以由自己决定，什么事要向什么部门或领导协商⋯⋯这一切在传统管理中几乎都是随机的，因人而异甚至因事而异。虽然工作起来大家可能都知道该怎么干，但都是凭常识而确定下来的习惯做法，只是朦朦胧胧地存在每个人的脑子里，并没有按科学合理的方式予以落实。这也是部门之间产生矛盾的重要原因，给经营管理带来紊乱，带来不必要的纠纷，使管理者陷于日常琐碎的事务中，工作人员心情不畅。所以，通过标准化管理方法明确个人与部门的职责，是各个组织必须高度重视的工作。