决策管理

开会作成决议时应特别谨慎。会议召集人经常会有一种错觉，即听到一个赞成的声音，就假定每个人都同意了。等到决议付诸实行、惨遭失败时，其他的人才告诉你，早就知道行不通。

我们必须对自己诚实，让与会者有机会表示反对。要他们想想所有可能的差错，用脑力规划发现潜在的问题。在会议中我们需要获得更多意见，有点类似脑力激荡，只是此时所考虑的是可能发生的错误情形。

这个过程可以改进原始决议，找出弱点并努力防范；或是使我们重新考虑这项决议。计划愈大，牵连的层面愈广，我们花在“再看一眼”的时间也应该愈多。

我们也应该花一点时间，确定在场的每一个人都完全同意。尤其重要的执行人员有反对意见时，更应该再协商，找出双方的歧见并达成协议。若异议无法完全解决，整个计划应该延后。

如果你有足够的权力，可以强迫人们进行一项他们不以为然的计划。但除非人们心悦诚服，否则不会全力以赴。

有两个成功的重要信念——第一是相信计划可行。几个世纪以来，人们都不敢相信能够飞向月亮。约翰·甘西迪相信，他把眼光放远，能使他的计划实现。

第二是相信参与者可以做到。这项理念牵涉到资源的问题，是否有足够的时间、经费、设备或人力来做这项计划？

通常异议会绕着这两个成功的理念打转：可行吗？我们做得到吗？这类的异议可以再分析与解决。另一种可能是，怀疑这项计划该不该做，是否符合整体的计划，是否合情合理？

应该再花一点时间，取得人们的认同。一旦每个人都相信这是一项正确的计划，就会去做而且可以做好，成功的机会非常高。

在这个过程中的每一步骤，都可以运用脑力规划使人们参与投入，将所有的意见写出来，促进沟通与了解。