共鸣的理解

1. 认知协调分析

根据资料显示，肺癌与抽烟有关。这种报告令嗜烟者相当困扰，不知该如何是好，其中甚至有人勇敢地下定决心要彻底戒烟。然而，对大多数的老烟枪而言，香烟是难以舍弃的“粮食”。虽然有人大声疾呼珍惜生命，但还是有人不顾一切地自我享受。

面对这种情况，老烟枪会以怎样的心理，采取什么样的行动呢？首先， 他们开始收集证据，证明香烟不会危害身体，而且寻找一些没有医学证据而任意发表香烟与肺癌无关的一些资料。愈迫切得到这方面资料的人，就愈坚持自己的吸烟权，所以嗜烟者很不希望收到一些对己不利的信息，他们只希望获得对自己有利的资料。这是任何人对于迫切获得自己期望的信息时，都会有的应付态度。例如，你想买部车，所以连看报纸都会专注于汽车方面的广告。一直想拥有属于自己房子的人，看到有适合的房子，却又买不起，就难免埋怨自己不争气。就像这些人，对自己所关心的信息，都表现得比较敏感；对于不想取得的信息，就会极力反对，而且会积极地寻找反驳资料。在肯定的状态下，所获取的信息，就比较信赖它；相反地，在否定情况下取得的信息，就会产生强烈的猜疑心，一心只想束定它。像这种对于构成认知要素不一致的情况，称为“认知的不协调”。曾经发生过这么一件事。某位业务员前往客户处拜访，主要是洽谈生意上的细节。买方突然提出要以招标的方式购买，此时这位业务员立刻慌了手脚，显得很着急。因为在此之前，这位客户从未以招标的方式采购，而且对卖方提出的价格也都很满意。无法理

解真相的业务员，就用尽所有的办法收集能让买方回心转意，以议价方式购买商品的相关资料。然而他所取得的信息，尽是一些不利于己的内容，于是他干脆直接向客户索取情报。结果当然可以预见，虽然他想尽了办法，终究还是得不到令人满意的答案。事到如今，他只好收集其他竞标厂商投标价格的资料，于是他毫不犹豫地以低于别人的价格投标。还好得标了，并且取得客户的订单，但在公司内部，却造成了严重的不良后果，因为制造部门强烈抨击他所报的价格。在这个事件中，这位业务员收集信息的态度是完全错误的。首先，他应该先知道，买方为什么改成以招标的方式购买？必须探索当时的背景。其次，他过于拘泥竞标厂商的投标价格，而忽略了成本观念。即他没有认清眼前的状况，而自己搅乱了信息。这位业务员的行为，就是一种极需要好消息而排除不利信息的心理在作崇。所以老烟枪也不应随便找信息，他们应该冷静地掌握其间的因果关系。

卓越的领导者应积极地收集“忠言逆耳型”的信息。因为所谓利己的好信息，都是被人刻意编造出来的，大多缺乏可信性。反之，不利于己的信息， 一旦进入了经营者的耳朵里，往往会变成好的信息。因此，领导者千万别忘了在不利的信息里，才有事实存在的真理。

1. 人际错觉分析

这是一则日本笑话故事。“喂！把这些文件拷（拷贝）了吧！”接到命令的女职员，慌慌张张地就拿着文件跑到焚化炉前，把那些资料通通烧成灰烬。还有一则故事：“主任，您桌上的灰要不要弄掉？”“哦？好吧！”于是这位女职员不慌不忙地弯下腰，鼓起腮帮子，对准桌面⋯⋯“呼——”。主任则愣在一旁⋯⋯。以上两则笑话，可以客观地看出两位主任都有错误。如果这是普通的笑话，只要能博君一笑也就罢了。但如果透过双方意见沟通的观点来看，则不难发现他们失策之处。

以单向的方式进行意见沟通，通常只有四分之一的机会，能把意思正确地传达给对方。而剩下的四分之三若不是被误解，就是在被曲解意思之后， 又再度转达给第三者。因此，在传话时应力图采取 two＝may（双向沟通）方式。双方沟通不但可以相互确认意思，还可了解对方的用心。此乃意见沟通上不可缺少的要素。就以刚才的例子来说。主任忽略了对象的认识，即对象的正确评估，因而做出缺少基本意见交流的举止。站在专家的立场来说，这两个例子很明显地可以看出主任处置错误。换句话说，对女性说话应该略带兼卑的语气，所以要麻烦他们为你做事时，最好能加上一句“麻烦到三楼复印！”，或“麻烦用抹布帮我擦一下桌子！”等委婉的语句。

错觉大多是听者自己单方面的解释，或者是由于判断的不当而引起的。而意思之所以被歪曲，也多半是传达者的信息短送，或听话者自己任意解释信息所产生的。同样地，视觉上的错觉也是相同的道理。只是视觉上的错觉没有传达者介入，所以真正的起因在于看的人自己任意解释所见之事造成的。视力是相当纤细的感觉，大家都知道喝酒会导致视力异常，如果要恢复正常，得花上一天的时间。那么，每晚都要喝上一杯再回家的职员们，看东西的时候，是否也经常有视力上的错觉呢⋯⋯？避免感觉上发生错觉与视力上发生错觉的方法，就是排除先入为主的观念。也就是应该先在确定事实、目的、目标之后，再以适当的言词具体地表达出来。如此就可以防患于未然， 避免类似的笑话发生。

1. 内部规范分析

集团是属于一种活的团体。更换领导者时，集团的特性也会随之改变。最明显的，就是企业高级主管的调动。很多经验与事实显示，一家公司只要高级主管一有调动，整个公司内部的工作气氛也会有所变化。

CANON 公司曾夸耀他们在照相机市场中拥有独占的比例。然而，现在却有人开始超越它了，因为他们一直没有强有力的产品推出，再加上其它竞争厂商逐渐地侵蚀瓜分市场占有率，公司也就开始发出衰微的警报了。为了突破这个困境，该公司于是撤换研究开发部的负责人员，试图一扫这种阴霾的气氛。在此期间他们彻底实施下列基本方针：1.把扣分主义改为加分主义。首先，改变公司内部的工作气氛，与其限制员工“那个不行”“这样不好”， 倒不如不怕失败，放手让员工去做，并鼓励他们“反正试试看吧！”2.去除压力。高级主管在前面跑，其他成员在背后追，容易形成压力，所以必须排除这种意识。无论在主管后面追，或胜过主管，都应该让员工有一种观念， 那就是想做的事就去做。3.做一位懂得“玩”的领导者。研究开发并不是花了时间就必定有成果的工作。当然，想要研究出成果，就必须要有所投资， 而在这项投资中，必须多少加入一些碰运气的“游戏”心态。CANON 公司由于做了种种工作环境上的改变，因而使得该公司在各方面的努力都节节奏效，这才使 CANON 又在市场上复苏。

你常在电视广告上，看到汽车广告一飞冲天的镜头，同样在工作岗位上， 也应时时注入这种冲劲。而为了达到让每位员工都有这样的感觉，驾驶员就必须由领导者担任（推行者），否则就无法改变原有的工作情绪。要使公司显现活力，一定需要一位能仔细分辨立场的领导者。只有领导者确立自己的立场，才可能带动整体员工实现目标。然而，这还得与员工的工作冲劲相配合，是否能作有效地运用或扼杀这股冲劲，这决定于领导者的营运方式。

1. 交流距离分析

平常两三个朋友一起去喝酒，大都是彼此之间很投缘，聊得来，并没有什么特殊事情需要联络或交换意见。单纯只是大家趣味相投，才聚在一起聊天喝酒。不过不妨从不同的角度去讨论在灯红酒绿的场所喝酒的必要性。

人与人之间都有一段距离，以线来表示距离的话，则可区分为下列几段：

• 0.5 公尺 亲密领域（亲近朋友的领域）

• 0.5 米～1.5 米 个人领域（个人隐私的领域）

• 1.5 米～3 米 社会活动领域（商业空间的领域）

• 3 米～7 米 公共活动领导（演讲、会议的领域）

人与人之间存在的距离，会因为彼此的心态而发生微妙的变化。例如， 在小吃店里吃饭，一般人的心里都认为，吃饭这件事应该在完全属于个人的领域下进行。然而，这时候若有外人加入，你的内心就会产生厌恶感和警戒心。这种现象就是内心产生距离，因而造成心理上的压迫。因此，外表虽然与别人合桌共餐，但是这种保持 2～3 米距离的心境，却比什么都痛苦。相信你应该也有过这种经验。假如平日在社会或商场上交往的两个人一起去喝酒，彼此如果距离保持在 0.5 米以内的话，就有可能成为相当亲密的关系； 如果他悄悄地对你说：“我告诉你，你可不要对别人说⋯⋯”这就是最好的沟通方式，你很可能就变成他倾诉的最佳对象。

此外，在公司的会议中，假设某个人与会议主持人保持 10 米左右的距离。如此，这个人就会陷于一种被疏离的心理状态，自认为自己是多余的人。而且往往会气馁地说：“反正像我这种⋯⋯”结果反倒使他默默努力地做好

自己的工作。这或许是保持距离的另一侧面效果吧！在企业内部研修班里担任讲师，如何试图操纵人与人的距离？坐在后排部分的听讲者，总是缺乏应有的心理紧张感，他们总是比较松懈。如果他们快要打瞌睡的时候，试着把你们之间距离融入个人的领域中。被融入的听讲者心里会抱怨：“这位讲师真烦！站在讲台上讲就好了嘛！干嘛走到我这里，讨厌鬼！”。话虽如此， 却也提高了他们的紧张程度，而你们则可以成功的姿势回到讲台。近来听说年轻人不喜欢与上司一起喝酒。他们可能知道酒席间有心理陷阱吧。但身为上司若知道有这类的事实，就应该很技巧地邀请属下一起去喝喝酒，并致力做好心理控制，以便于彼此的意见交流。

1. 集团凝聚分析

梦想与现实总会有一段距离。当你实际踏入公司之后，经常会发生类似“当时录用的条件并非这样”，“说好要让我做我喜欢做的工作”等抱怨。因此基于种种理由，有人毅然地离开了当初来之不易的工作岗位。

如果是因个人不适应工作，而对工作有所批评，辞职或许是一个圆满的解决方法。但身为监督之职的领导者，如果本身的自觉意识很强烈的话，对于采取这种方式处理问题，就应该保持着很大疑问。有些人或许因为新的采用制度而被分派到其它工作岗位上，有些人则是中途进入公司，当然也可能有不少人，是由别的单位转过来的职员。无论是属于哪一种情况之下的安排， 人事部门无一不是煞费苦心地去安排。而这些职员对领导者而言，每一位都是人才。万一这样的人才因故退出了工作岗位，领导者就应该提高责任意识才行。中途转入公司的 A 君，就职前的考试成绩相当不错，前途也颇为看好。不过很遗憾的是，他被安排在不是他所期望的职务上，而他的预头上司又是位大忙人。这时 A 君因无法向直属上司或工作岗位上的领导者提出意见，只好转向人事单位提出他个人的问题，而人事主管则以企业的理论来说服他。

“再忍耐一下嘛！” “不久你就会调到你期望的部门去了！” “公司有公司的制度，不能说爱怎样就怎样！”

但是无论这位人事主管花了多少时间煞费苦心地劝导他，结果仍旧是白费力气。

A 君就说：“您说的道理我都懂，但是上司无视于我个人的不安，在这种现象下，我实在也无法把工作处理得很好。而且，一点都不关心属下心理状况或有些什么烦恼的上司，根本就没有什么魅力可言！”这是他离职的理由。