三、发展中的对外承包劳务公司

（一）公司的组建

中国政府为了发展对外承包工程与劳务合作事业，从 1978 年起，陆续批准组建了一批对外承包公司，并准许一些原来从事对外进出口贸易的公司兼营这项业务。90 年代以来，随着改革开放的不断深入，越来越多的公司拥有了对外承包和劳务经营权。1991 年底，外经公司还只有 123 家，到 1995 年

底就增加到 600 家，按照行政隶属关系，这些公司大体可分为五种类型：第一种是中央专业公司。由国务院有关部门组建的，如中国建筑工程总

公司，中国港湾建设总公司，中国冶金建设集团公司，中国中原对外工程公司，中国石油工程建设公司等。它们具有较强的行业优势，拥有丰富的专业设计和施工经验，能集中本行业的设计、技术、施工、安装方面人员。按其专业特点，有的以土建工程为主，有的以港口建设、公路桥梁、铁路建设、石油工程、机电产品为主，有的以提供成套设备为主。

第二种是由省、自治区、直辖市、计划单列市、沿海沿边开放城市等组建的地方综合性公司。如中国福建国际经济技术合作公司、中国辽宁国际经济技术合作公司、中国上海对外经济技术合作公司等。它们具有较强的综合经营能力，可以调动本地区各行各业的技术力量和施工队伍，开展多种多样的承包工程和劳务合作业务。相对于中央公司来说，地方公司的业务范围较广，具有较大的灵活性，一些公司还可以利用沿海、沿边的地理优势发展同周边国家的经济技术合作关系。

第三种是给予一些大型外贸进出口公司对外承包劳务经营权。如中国机械设备进出口总公司、中化国际承包工程贸易公司等。这些外贸公司从事对外贸易业务的时间较长，业务范围较广，具有广泛的国际联络网点和驻外办事机构，信息来源较多，外经贸人才多，并在国际上具有一定的信誉。因而，它们对外开展承包劳务的潜力很大。

第四种是给予一些大型工业企业（集团）和建筑公司对外承包劳务经营权。如齐鲁建设集团公司、大庆石化总厂经贸公司、首钢总公司国际贸易部、北京城建集团总公司等。这些大型工业企业有实体作为依托，在某一领域的专业技术较强，拥有强大的竞争力。

第五种是给予一些大型专业设计院、研究所对外承包劳务经营权。如交通部第一公路规划设计研究院、北京市政工程设计院、华东勘察设计院、冶金部武汉钢铁设计院等。这些科研机构集中了本行业的高级科研技术人员，拥有强大的专业咨询和设计力量。

改革开放之初，为了适应开拓业务的需要和加速公司的建设，有关主管部门提出了尽快把我国外经公司建成经济实体的四条标准，即：

实行政企职责分开，独立核算，自负盈亏，不吃财政补贴，实行责、权、利三统一；
配备坚强的领导班子和三总师（即总工程师、总经济师、总会计师），建立与工作任务相适应的经营班子和技术班子、具有对外招揽生意，投标报价，签订合同，组织实施工程项目的能力；
公司实行董事会领导下的总经理负责制，并根据国家的法令、法规和政策，制订一套科学的、以提高经济效益为中心的企业管理制度；
积极为国家创汇和积累资金。

十几年来，我国外经公司虽然在业务上取得了长足的进展和可喜的成绩，但就整体素质、实力和竞争力而言，仍然是比较薄弱的。普遍存在经营管理体制不适应，经营机制不健全，人才和资金短缺，管理落后，经济效益不够理想等问题，严重地束缚了公司的进一步发展。为此，有关主管部门进一步提出了外经公司今后的发展方向是国际化、实业化、集团化以及市场经营多元化，即在不断增强和完善公司“窗口”型同经营管理型相结合的经济实体的基础上，大力开拓国际化、多元化经营，通过集团化和实业化的方式增强公司的实力和竞争力，逐步使我国外经公司向以承建交钥匙的成套项目为主，实行经贸结合，产供销结合，国内外业务相结合的集科研、生产、销售和服务为一体的跨国公司方向发展，使我国外经公司跨入世界十个承包大国的行列，在创汇和上缴国家利税等方面做出更大的贡献。

党的十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确指出了以公有制为主体的现代企业制度是我国国有大中型企业的发展方向，其基本特征是公司实行产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的内部管理体制。外经公司是从事国际经济合作事业的综合性大型国有企业，其经营规模一般较大，涉及范围广泛，资金需求量较大，具有外向型、竞争性的特点。根据这一特点，公司制应是我国外经公司现代企业制度的主要形式。它们中的多数可改组为有限责任公司，少数具备条件的公司可以改组为股份有限公司。

（二）公司的管理机构

根据我国《公司法》规定，公司的内部组织管理机构是根据决策机构、

执行机构、监督机构相互独立、权责明确、相互制约的原则形成的，由股东大会、董事会、监事会和经理层组成。它们各司其职，有效行使决策、监督和执行权。

股东大会是公司的权力机构，由股东组成，具有决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换公司董事和监事并决定其报酬；审议批准董事会和监事会的报告；审议批准公司的年度预决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案，以及其他公司的重大问题的权力。由于公司的重大问题都必须经过公司股东大会审议，并经过出席股东大会的股东所持表决权的半数乃至三分之二以上通过，因而增强公司决策的透明度，防止由于“一言堂”所带来的弊端，充分体现公司绝大多数股东的意愿，是建立在民主基础上的科学决策。

董事会是公司的决策机构，是股东大会的常设最高权力机构。董事会负责召开股东大会并向股东大会汇报工作；执行股东大会决议；决定公司的经营计划和投资方案；决定公司的年度财务预决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案；决定公司的内部管理机构的设置；聘任或解聘公司的经理人员并决定其报酬，以及公司的其他重大问题。董事长是公司的法人代表，由公司内最大的股东即国有股代表担任。

监事会是公司的监督机构，对股东负责，监事由股东代表和适当比例的公司职工代表组成。监事会不仅有权对公司董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督，并在他们的行为损害公司的利益时，要求董事会和经理予以纠正，而且还有权检查公司的财务情况，并在发现问题时提议召开临时股东大会加以解决。监事会是制约董事及经理人员滥用职权，促使公司完善自我约束机制的有效保障。

以总经理为首的经营班子是公司的经营管理机构，执行董事会决议，负责公司的日常经营和管理，总经理由董事会聘任或解聘。

中国对外承包公司的生产和经营管理系统，是根据集中统一，讲究效率和适应性强的原则建立的，随着业务的发展逐步健全完善。公司的管理体制，有的实行公司总部、驻外机构和国外项目组三级管理，三级核算；有的实行三级管理，公司总部和国外项目组两级核算；也有的实行公司总部和项目组两级管理，两级核算。

公司总部配备总工程师、总会计师和总经济师，并设置若干综合机构，目前多数公司已将独立的业务部门发展成立子公司，少数公司还没有业务部。公司总部作为公司的管理中心，其主要职能是：根据国际承包劳务市场的变化制订公司的战略目标和中长期规划及年度计划；负责资金的筹措、调度和运用；组织项目的编标、投标和签约；组织和指导国外项目的实施；统筹组织项目所需机械设备、建筑材料的采购、运输和调度；负责对职工的培训、调动、考核；协调和管理驻外机构、国外项目组及子公司。

公司的驻外机构，称分公司或经理部、办事处，是根据业务的需要而设置的。其职能和营业范围是根据公司总部授权而定的，通常包括：搜集市场信息，投标报价，谈判签约；组织实施合同，编制施工方案、承包工程预算、承包工程计划、统计资料；负责定额管理，拟定具体奖惩办法；负责资金的管理和运用，编报财务计划和决算，办理对外结算；负责指导项目组编制物资供应计划，办理物资的采购、接运等工作。

国外项目组是公司的基层管理单位和核算单位，在公司驻外机构的领导下，具体负责合同的实施。通常设项目经理，并视项目的大小和复杂程度配

备必要的管理人员。一般的劳务项目管理人员较少；而承包工程，特别是一些大型工程，配备各类工程技术人员、财会人员及管理人员。项目组是项目合同的直接执行单位。项目合同能否保质、按期完成，项目的经济效益乃至公司的信誉都取决于项目组领导班子的强弱和工作安排是否得当。因此，各公司都注意选派得力的项目经理和素质良好的各类人员出国工作。

加强公司各级管理机构和提高人员素质，是公司建设的根本。几年来，在国内经济体制改革的推动下，随着业务的发展，各公司机构逐步健全，人员不断充实，使对外承包劳务事业得到较快的发展。

（三）转换经营机制，适应市场经济体制

中国公司因起步较晚，要在竞争十分激烈的国际承包市场上开展业务，树立信誉，并获得一定的经济效益，殊为不易。他们吸取了许多外国承包公司成功的经验，采取力争以低价夺标，向管理要效益，在竞争中求发展的经营战略；并根据各公司的实际情况，在积极开拓市场的同时，注意加强管理，建立健全各级承包经营责任制，并在改革分配制度方面做了一些有益的尝试。

中国公司在创建初期，经营管理基本上沿用了中国对外经济技术援助工作中长期形成的一些制度和方法。随着对外承包工程和劳务合作事业的发展，原有的制度己不适应新情况。为了改变这种状况，在国内经济体制改革的推动下，一些公司自 1983 年起，在项目管理中逐步实行了多种形式的承包经营责任制。

承包经营责任制是以定额管理为基础，基本上改变了平均主义的分配方式，兼顾国家、集体和个人的利益，因而调动了各级人员的积极性，提高了工效，降低了成本，取得了良好的经济效益。

实行各级承包经营责任制，认真贯彻按劳分配的原则，是一项政策性很强的工作。很多公司在实践中体会到，这项工作必须加强政治思想工作，反复统一思想，教育职工树立全局观念，关心整体利益，摆正国家、集体和个人三者之间的关系，及时克服执行中可能产生的消极倾向，保证改革的顺利进行。

80 年代后期，特别是 90 年代以后，随着中国公司在国际承包劳务市场业务的不断扩大，原有的承包经营责任制已不能适应发展的要求，需要进一步改进和完善。各公司在努力争取政府支持，进一步落实经营自主权的前提下，通过建立一定的竞争、激励和约束机制，积极大胆尝试，转换内部经营管理机制，在公司内部建立健全了各种形式的承包经营责任制。许多公司在组织结构上实行“事业部制”，进行分权管理，将一些比较独立的经营部门转变成子公司，成为二级法人，总部和子公司之间实行独立核算。每年年初公司总部制订公司的经营计划和各项奖惩措施，下属单位的经理向公司总部承包；每个职工再向主管的经理承包。这种方式的优点是：一、公司总部“大权独揽，小权分散”，高级经理人员可以集中精力考虑全局问题，摆脱日常事务的困扰；二、各事业部责任明确，权限充分，公司的各项指标下达到每个职工，使每个职工都有一种使命感和危机感，可以充分调动职工的积极性和创造性；三、各事业部的职工最接近现场，最了解实际的情况，这样一方面可以提高工作效率，另一方面还可以防止出现某些总部遥控和瞎指挥现象；四、有利于在实践中培养和锻炼中青年管理人才，为公司的长期稳定发展提供有力支持。