控制工作的专业分类

控制工作可以按其所发生的专业领域进行分类，但在不同类型的组织中，由于其具体专业活动的内容不尽一样，所以控制对象也各异。从企业组织来看，其专业控制的内容有：

库存控制。主要是对量大面广的原材料、燃料、配件、在制品，半

成品和产成品等存货数量的控制。库存增加，不仅需要占用生产面积，还会造成保管费用上升、资金周转减慢、材料腐烂变质等。但库存过少，又容易造成生产过程因停工待料而中断，产成品因储备不足而造成脱销损失，等等。因此，库存应当保持在适当的水平，以保证生产和销售的需要。

进度控制。这是根据产品生产或项目建设的进度计划要求，对各阶段活动开始和结束的时间所进行的控制。网络分析的思想告诉我们，进度控制可以从一系列相互关联的活动中挑选那些时间冗余幅度小的关键活动路线加以密切注视，以免某关键活动的一次延误就影响到后续各项活动乃至总体进度按时完成。
质量控制。质量是由产品使用目的所提出的各项适用特性的总称。对产品质量特性，按一定的尺度、技术参数或技术经济指标规定必须达到的水平，这就形成质量标准，它是检验产品是否合格的技术依据。质量控制就是以这些技术依据为衡量标准来检验产品质量的。为保证产品质量符合规定标准要求和满足用户使用目的，企业需要在产品设计试制、生产制造直至使用的全过程进行全员参加的、事后检验和预先控制有机结合的、从最终产品的质量到产品赖以形成的工作的质量全方位抓的全面质量管理活动。
预算控制。预算是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果，以此为标准来控制执行工作中的偏差的一种计划和控制手段。企业中的预算包括销售预算，生产预算，费用预算、投资预算以及反映现金收支、资金融通。预计损益和资产负债情况的财务预算等内容。预算控制的好处是，它能把整个组织内所有部门的活动用可考核的数量化方式表现出来，以便查明其偏离标准的程度并采取纠正的措施。预算与会计是有区别的，会计只记录组织活动进行的状况，而预算则不仅告诉人们目前活动进行的状况，而且还把各方面指标限定在既定的范围内。但预算无法反映组织中那些难以用数量表示的因素，也不说明表面上的数字偏差所产生的原因。
内部和外部审计。审计是对组织中的经营活动和财务记录的准确性和有效性进行检查，监测和审核的一种后馈控制工具。审计的内容很多，财务审计是其中最重要的部分。按其开展的方式，审计可分为外部审计和内部审计两种。前者是指由非本单位的专门审计人员和机构（如回家审计部门）

对某一单位的财务程序和财务经济往来进行有目的的综合检查审核，以监督其行为的合法性，如有无偷漏税，贪污和其他侵吞国有资产等违法行为。内部审计则不只是考虑合法要求，而更着眼于改进企业的生产经营活动。执行内部审计的人主要是本企业的高层经理人员和财务人员，有些大企业还常配备有专门的审计人员，以使定期开展审计工作，确保组织活动的正常和顺利进行。
人事管理控制。管理者除了对本组织的预算、财务和生产进行控制外，还必须注意对人事方面的管理进行控制。从本质上讲，人事方面的管理控制主要集中在对组织内人力资源的管理上。具体有两大方面：一是主要人事比率的控制。即分析组织内各种人员的比卒，如管理人员与职工的比率。后勤服务人员与生产工人的比率，正式职工与临时工的比率，以及人员流动率和旷工缺勤率等是否维持在合理的水平上，以便采取调整和控制措施。比如，反映调离和调迸本单位的职工占职工总数比例的人员流动率如果太高，

会影响职工队伍的稳定和增加培训费用，但如果人员长期不调动，也会使组织缺少新的活力，因此流动率需要控制在一定的限度内。另一人事管理控制

内容，是对管理人员和一般职工在工作中的成绩，能力和态度作出客观公正的考核，评价和分析鉴定，这既有利于激励原来表现好的员工继续保持和发扬下去，也有利于原来表现差的员工向着好的方向转化和发展。人员考评工作需要格外注意衡量标准的合理和具体。对一个人工作表现好坏的鉴定不能光看到某个方面。有些人可能规规矩矩地上班，老老实实地做人，但还是一无所成。另一些人虽然能力很强，但没有在卫作中很好发挥出来。一个人究竟会对组织作出多大的贡献，首先取决于其努力程度和能力强度的共同作用，同时还与个人之外的其他因素（如同僚的合作、上级的支持和各种环境条件）有关。所以，在考评员工表现时需要订立全面、合理的标准。另外，考评标准还要具体，便于测量，这样才能让人信服，让人觉得考评鉴定是公正，可靠的，下面是关于工作表现考评的一个生动事例。

在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员，每天上午轮流去隔壁的自助餐厅喝咖啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等候服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家零售商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔对售货员们谈到这两件事时，他们不屑一顾地答道：“你看看公司付给我们多少工资！你还能要求什么？”

比尔对此说了这样一段话：“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目来之前，有一件要紧的事，就是让你们明确知道我对你们的工作有什么要求。让我们来确定三件事：第一，在安排好的上班时间内，谁也不可以离开商店。当然，在你们的午餐时间里，你们爱干什么都行。第二，如果这家商店还要营业，不搬到别处去的话，我们每天的平均销售额应该是 1000 美元。总公司的记录表明，每位顾客大约购买 5 美元的货，那就是说，一天要接

待 200 位顾客。我们是两位售货员当班，平均一下，我要求你们每人每天接待 100 位顾客。第三，就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做到一丝不苟，礼貌周到。他们想了解什么，你们要有问必答，这三件事你们清楚了吗？如果是这样的话，让我们来瞧一瞧你们的工资袋，看看出了什么毛病，根据我们对这项工作提出的要求，应该干点什么事来跟那工资袋相称。你们考虑考虑。”